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ESTRATÉGIA

O que é estratégia?

Principais Características das Estratégias

Como checar a consistência da Estratégia  

Porque construir uma estratégia?

Como elaborar uma estratégia?

Os seis assassinos silenciosos da estratégia

O que é estratégia por Michael Porter

Análise estrutural de indústrias por Michael Porter

Estratégicas competitivas genéricas por Michael Porter

Sites interesantes



O que é estratégia?

A palavra estratégia vem do grego “strategos” a arte do general.

A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a organização se encontra,que tipo de organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser.

A primeira análise sobre estratégia é que ela tem compromisso com a ação. Os executivos e gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.

Pelo termo estratégicas em geral, entendemos decisões que:

Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere;

Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma estratégia é o padrão global de decisões de ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de faze-la atingir seus objetivos de longo prazo.

Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico, sendo que todos estão associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noções de planejamento.

A estratégia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as direções do crescimento, os principais pontos fortes e meta de responsabilidade.

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Principais Características das Estratégias

Devem ser basear no resultado da Análise do Ambiente;

Devem criar vantagem competitiva;

Devem ser viáveis e compatíveis e compatíveis com os recursos;

Devem ser coerentes entre si;

Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas;

ter o grau de risco limitado pela empresa;

Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa, e;

Devem ser criativas e inovadoras.

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Como checar a consistência da Estratégia

Esta estratégia está clara para todos que a lerem?

Ela é viável?

É compatível com os recursos atuais e potenciais?

Cria vantagem competitiva?

Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?

Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?

Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria?

Respeita e reforça os princípios?

Respeita a responsabilidade social da empresa?

Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?

É criativa e inovadora?

É coerente com as demais?

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Porque construir uma estratégia?

Nenhuma organização pode planejar por menorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica.

As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a missão da organização.

A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos.

Uma estratégia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças externas.

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Como elaborar uma estratégia?

Para a elaboração de uma estratégia é necessária a realização de três tarefas:

Desenvolvimento de uma visão estratégica e da missão do negócio;

Estabelecimento de objetivos de desempenho, e;

Refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados.


Desenvolvimento de uma visão e missão estratégicas

A visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica representam a visão estratégica da empresa. A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa nenhuma dúvida sobre o rumo de longo prazo da organização e para onde a gerência pretende conduzir a empresa. Uma visão estratégica bem concebida é um pré-requisito para uma liderança estratégica eficaz. Um gerente na pode funcionar eficientemente como líder da organização ou como criador de estratégia sem um sólido conceito de negócio, sem saber quais as atividades que deve executar e quais não deve, e que tipo de posição competitiva de longo prazo deve tentar estabelecer em relação aos concorrentes. As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio serão usadas intercambiavelmente apesar da preferência por visão estratégica devido à sua ênfase inerente sobre “o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.       

Estabelecendo Objetivos

O estabelecimento de objetivos converte a visão estratégica e o rumo em metas de resultados e marcos de desempenho. Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado tempo. Elas dizem quanto de que tipo de desempenho para quando. Eles direcionam atenção e energia para o que precisa ser executado.

Elaborando a Estratégia

A elaboração de estratégia é tudo sobre como – como atingir as metas de desempenho, como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva sustentável, como reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa, como transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.

A estratégia geral e o planejamento gerencial de uma organização surgem do padrão de ações já iniciadas e dos planos que os gerentes têm para as mudanças. Na elaboração de uma estratégia dentre as muitas opções factíveis, o gerente forja uma resposta para as mudanças do mercado, procura novas oportunidades e sintetiza as diferentes mudanças e abordagens tomadas várias vezes em várias partes da organização.

A estratégia é inerentemente orientada pela ação; ela trata do que fazer, quando fazer, e de quem deve ser envolvido no esforço.

A estratégia de uma organização evolui com o tempo. Raramente é possível planejar todas as partes da estratégia com antecedência e passar longos períodos sem encontrar necessidade de alteração.

A tarefa de elaboração da estratégia é infindável, envolve uma monitoração inteligente da situação para fazer os ajustes à medida que se fizerem necessários.

Nas empresas diversificadas, existem quatro níveis de estratégias, são eles:

Estratégia Corporativa

Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização.

A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.

Estratégia de Negócios

        A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica.

Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte.

        Dentro do negócio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apóia-los.

        O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado.

Estratégia Funcional

        A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em que se insere.

        A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

Estratégia Operacional

        As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico (campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição).

        As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente significativas.

        As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.

"A estratégia de uma empresa deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz tão bem.

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Os seis assassinos silenciosos da estratégia

        Segundo Michael Beer e Russel A. Eisenstat, existem seis obstáculos à implementação da estratégia e ao aprendizado presentes na maioria das empresas.

Os assassinos silenciosos:

Primeiro assassino silencioso: Estilo gerencial de cima para baixo ou de não-interferência. Ou seja, quando executivos reúnem-se para discutir questões estratégicas, fica evidente que  as principais decisões já foram definidas pela cúpula da empresa.

Segundo e quinto assassinos silenciosos: Prioridades conflitantes e conseqüente coordenação inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui estratégias que brigam pelos mesmos recursos.

Terceiro assassino silencioso: Equipe líder ineficaz. A situação em que os membros da equipe líder ficam restritos a seus territórios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamente por medo de perder poder.

Quarto assassino silencioso: Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os funcionários reconhecem os problemas, mas acham que os executivos seniores não estão abertos a uma discussão sincera. O cinismo cresce.

Sexto assassino silencioso: Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiores não estão desenvolvendo habilidades para liderar a mudança a partir das oportunidades recém criadas nem recebem apoio por meio de treinamento em liderança.

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O que é Estratégia 

Michael Porter

As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Deve possuir competências essenciais para se manterem à frente de seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às mudanças dos mercados e das tecnologias. Os concorrentes podem facilmente copiar o posicionamento estratégico, portanto, as vantagens competitivas são temporárias.

Muitas empresas confundem eficiência operacional com estratégia. Estão surgindo diversas técnicas de gestão que aos poucos estão substituindo as estratégias.

Eficiência operacional não é estratégia

Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos, ou fazer as duas coisas.

A eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar da melhor forma os seus recursos. O posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.

À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros – qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores – as estratégias convergem e a concorrência torna-se numa série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A eficiência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva.

Os gestores, aos poucos, têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio a longo prazo.

A estratégia depende de atividades únicas

A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor.A empresa pode posicionar-se estrategicamente em diferentes formas.

Posicionamento baseado na variedade – Baseia-se na produção de vários conjuntos de produtos ou serviços. Pode servir um vasto tipo de clientes, mas na maioria dos casos, satisfará apenas parte das suas necessidades.

Posicionamento baseado em necessidades – Consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento específico de consumidores.

Posicionamento baseado no acesso - Consiste em segmentar clientes que são acessíveis de maneiras diferentes.

A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais.

Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs

Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. Uma posição de mercado estratégica não é sustentável se não houver trade-offs.

Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. Surgem porque uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultâneo, dosi serviços incompatíveis.

Também porque ao optar por competir de uma forma, a gestão de topo torna claro quais são as prioridades da empresa As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas.

Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõe limites aquilo que uma empresa oferece.

A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade

Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades.

A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. A adaptação estratégica entre várias atividades é crucial não só a vantagem competitiva, mas a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia particular, um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto.

A adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação mais difícil.

Após exposto o conteúdo acima referido, podemos definir um conceito de estratégia:

“Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional”.

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Análise estrutural de indústrias

Michael Porter

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

O grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, que são apresentadas abaixo:

A meta da estratégia competitiva para uma empresa é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

Para o desenvolvimento de uma estratégia é fundamental pesquisar e analisar as fontes de cada força. O conhecimento das fontes põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos da companhia, mostra o seu posicionamento em seu mercado, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência

A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”.

As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. A concorrência pode ser definida como rivalidade ampliada.

O caso extremo da intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, onde a entrada é livre, as empresas existentes não têm poder de negociação em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes.

Ameaça de Entrada

A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.

Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:

Economias de Escala – Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto na medida em que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

Diferenciação do Produto – Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos ou por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes.

Necessidades de Capital – A necessidade de investir pesados recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, principalmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como publicidade ou pesquisa e desenvolvimento.

Custos de Mudança – Uma barreira de entrada é criada pela presença de custos de mudança, ou seja, custos com que defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se estes custos de mudança são altos, os recém chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um produto já estabelecido.

Acesso aos Canais de Distribuição – Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuição para seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanha de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz lucros.

Desvantagens de Custo Independentes de Escala – As empresas com anos de existência podem ter vantagens de custos dificilmente possíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais. As vantagens mais críticas são:

Tecnologia patenteada do produto;
Acesso favorável às matérias-primas;
Localizações favoráveis;
Subsídios oficiais;
Curva de aprendizagem ou experiência.

Política Governamental – O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em matérias-primas, dificultando ás vezes a chegada de entrantes potenciais.

Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.

A rivalidade é conseqüência de alguns fatores estruturais, são eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento da indústria;
Custos fixos ou de armazenagem altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreiras de saídas elevadas.

Pressão dos Produtos Substitutos

Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

Poder de Negociação nos Compradores

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da rentabilidade da indústria.

Um grupo de comprador é poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:

Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;

Os produtos que ele adquire na indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras;

Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados;

Ele enfrenta poucos custos de mudança;

Ele consegue lucros baixos;

Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás;

O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

O comprador tem total informação.

Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

Um grupo de fornecedores é poderoso se o que segue se aplica:

É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende;

Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria;

A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;

O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;

Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças;

O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.

Análise Estrutural e Estratégia Competitiva

Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série de abordagens possíveis:

Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;

Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou

Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

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Estratégia Competitivas Genéricas

Michael Porter

As estratégias genéricas são utilizadas pelas empresas para obter um retorno sobre o investimento maior em longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria.

Existem três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas (citadas no item A Análise Estrutural de Indústrias): liderança em custo total; diferenciação, e; enfoque.

LIDERANÇA NO CUSTO

Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orientadas para este objetivo. Esta estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos concorrentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.

Uma posição de baixo custo possibilita a empresa obter retornos acima da média apesar da presença das forças competitivas. Este fator dá a empresa uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, ela poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.

Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as pressões competitivas.

Riscos

mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;

aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;

incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em virtude da atenção colocada no custo;

inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de prego suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.

DIFERENCIAÇÃO

Estratégia de diferenciação significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Esta diferenciação ocorre de várias dimensões. Mas, esta estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são alvo primário.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.

Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, o atingimento deste objetivo implicará um “trade-off” com a posição de custo. Também, a diferenciação pode não ser incompatível com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência.

Riscos

o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à merca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;

a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.

ENFOQUE

A estratégia genérica de enfoque é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos.

A  estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um “trade-off” entre rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de de diferenciação, ela pode ou não envolver um “trade-off” com a posição global de custo.

Riscos

diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de enfoque.

     

Outros requisitos das estratégicas Genéricas

ESTRATÉGICA GENÉRICA

RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS

Liderança no Custo Total

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão de obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo

Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes de detalhados
Organizações e responsabilidade estruturadas
Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Diferenciação

Grande habilidade de marketing
Engenharia de produto
Tino criativo
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia
Longa tradição da indústria ou combinação ímpar de habilidade trazida de outros negócios
Forte cooperação de canais

Forte coordenação entre as funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliação e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Enfoque

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta da estratégica em particular

Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

O MEIO TERMO

As estratégicas genéricas sã métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas. A empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre.

A empresa n aposição de meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para lacançar a liderança de custo, ou ela orienta-se para um alvo determinado (diferenciação) ou atingir alguma supremacia (diferenciação). A escolha entre estas opções está necessariamente baseada na capacidades e limitações da empresa. Raramente uma empresa está ajustada para as três. Deve-se escolher a estratégia mais adequada às virtudes da empresa e que seja mais difícil de ser replicada por seus concorrentes.

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