Introdução

A Cramer Electronics, Inc. tem a sua sede em Newton, na grande Boston, Massachusetts - USA, sendo que em 1976 ocupava a posição de 2º maior distribuidor de componentes eletrônicos para consumidores. A partir da metade dos anos 60 até 1970 obteve significativos aumentos nas suas vendas, com crescimentos de aproximadamente 22% a.a. Contudo, desde 1970 as vendas e os resultados da Cramer vinham sendo irregulares. As dificuldades começaram com a aquisição da Electronic Wholesalers, Inc. em 1971, e a recessão de 1975 nos Estados Unidos fez com que as vendas da Cramer caíssem 19% e os lucros despencassem 96% em relação aos níveis de 1974. A partir do meio de 1976 os lucros e as vendas voltaram a crescer consideravelmente, impulsionados pela recuperação da economia americana, por um melhor gerenciamento dos estoques e pela redução das despesas operacionais.

O Diretor Presidente da Cramer, T. X. Cronin, estava otimista com a sua empresa que voltava a estar em condições de ter um crescimento mais regular nos próximos anos, semelhantes aos conseguidos anteriormente. Ele previa um crescimento de 15 a 20% a.a. para o setor de distribuição de componentes eletrônicos e que a Cramer tinha condições de, no mínimo, acompanhar este crescimento na mesma velocidade.

Quando a Cramer saiu da recessão de 1975, defrontou-se com a questão de como poderia melhor capitalizar-se com o substancial crescimento das oportunidades oferecidas ao segmento de distribuição de componentes eletrônicos. Esta questão levou a Cramer a ingressar no mercado de microprocessadores, entendendo que esta era a última tecnologia emergente em componentes eletrônicos “ativos” e representava grande potencial para alavancar vendas e lucros. Iniciaram com o lançamento do Cramer Kit, um conjunto de equipamentos e peças para manutenção de microcomputadores, no outono de 1975, mas os resultados não estavam sendo encorajadores.

História

A Cramer iniciou com o nome de Hatry & Young, Inc., nos primeiros dias da eletrônica. Era, na ocasião, uma pequena firma de reparos de rádios e reposição de peças, situada na área central de Boston, com apenas uma oficina. Em 1945 , Al Cramer a comprou e alterou seu nome para Cramer Electronics, Inc. O Sr. Cramer caracterizava-se por um estilo gerencial forte “always good for a deal” (sempre pronto para negócios). Ele determinou uma estratégia agressiva de crescimento para a empresa que incluía vender todos componentes eletrônicos ou acessórios que ele pudesse. O Sr. Cramer iniciou comprando componentes de “segunda mão” ou componentes obsoletos de outros distribuidores, conseguindo vendê-los com margens de lucro substancialmente melhores que os distribuidores normais. Ele também expandiu o seu mercado do setor de varejo para os clientes industriais.

Em 1962 a Cramer conseguiu US$ 5,4 milhões em vendas, sendo grande o suficiente para sustentar com segurança uma mudança para Needham, Massachusetts, e interessar-se pelo Mercado de Ações como alternativa de suprimento de capital. Em dezembro de 1961, a empresa vendeu 250.000 ações para o público a US$ 8 por ação. Entretanto, este fato ficou empalidecido pois em setembro de 1961, aos 49 anos de idade, falecia o Sr. Cramer, vitimado por um ataque de coração enquanto trabalhava em sua mesa na empresa. Assumiu a administração o irmão do Sr. Cramer, mas demonstrou incapacidade para dirigir os negócios, o que gerou a decisão da família de buscar no mercado um profissional que desse continuidade à administração da empresa.

Timothy X. Cronin era Vice Presidente Executivo e Diretor Superintendente da Radio Shack quando foi convidado e aceitou comandar a Cramer. A Radio Shack era a maior atacadista e distribuidora industrial de componentes eletrônicos. Cronin foi receptivo a idéia de trocar a Radio Shack pela Cramer pois uma recente alteração estrutural na Radio Shack havia bloqueado sua possibilidade de ser promovido ao cargo de Presidente.

Ao assumir a Cramer ele revelou alguns planos e comentários, tais como:

“Eu gosto da Cramer porque a fragmentação e a competição disfuncional que caracterizam a indústria de distribuição de componentes eletrônicos oferece excelentes oportunidades para que eu construa uma empresa que poderá ser a mais forte neste mercado. Meu plano para chegar a isso é consolidar vários grandes distribuidores regionais em um cenário nacional. A idéia é juntar-se com 6 a 8 distribuidores formando uma empresa com faturamento de US$ 60 a US$ 70 milhões que manteria um grande estoque central de componentes em Chicago ou Kansas City, unindo os escritórios de vendas regionais por sistema de telecomunicações e utilizando-se de serviços de entrega áreas com a meta de realizá-las em no máximo 24 horas. Se eu conseguir fazer isto, a empresa terá grande poder de barganha com os fornecedores, terá melhor acesso a financiamentos com baixas taxas e obterá ‘massa crítica’ (escala). Nesta industria a ‘massa crítica’ é atingida com aproximadamente US$ 70 milhões em vendas. Este é o ponto que permite a uma empresa gastar para desenvolver e manter sofisticado sistema interno de controle e gerenciamento. Eu penso que os fabricantes de componentes eletrônicos irão receber bem a idéia dessa consolidação pois desejam desenvolver sistemas de distribuição eficientes e saudáveis”.

Cronin desenvolveu um plano financeiro preliminar para consolidar a nova empresa e começou a visitar as empresas alvo que considerava que poderiam fazer parte do plano. Desafortunadamente, sua visão não foi bem vista por seus prováveis parceiros. Foi com amargura e pesar que Cronin descreveu a reação de presidentes de empresas que lhe falaram:

“Um sujeito contou-me que ‘não necessitava ajuda de ninguém para fazer crescer sua empresa até a liderança na indústria’. Outro disse ‘que não poder imaginar deixar o controle do seu negócio’. Após esta experiência, eu decidi construir a Cramer por si mesma como uma força dominante em seu segmento de mercado”.

A Cramer optou então por alcançar o crescimento das vendas através da expansão geográfica em novos mercados. A estratégia previa um avanço ordenado além da histórica área de atuação da Cramer em New England. Novos pontos de presença seriam abertos em novos mercados adjacentes aos existentes até que todos os mercados significativos dos E.U.A. fossem cobertos. Cronin acreditava que isso permitiria aos gerentes da Cramer exercitar um controle efetivo sobre os negócios enquanto ele crescia. As primeiras expansões foram para a cidade de Nova York e Connecticut. Em 1965, para obter vantagens diagnosticadas por seus gerentes, a Cramer expandiu-se para Florida. Este mercado mostrou-se bastante competitivo e, para apossar-se dele em sua totalidade, a Cramer optou por adquirir distribuidores locais e regionais que desfrutassem de atrativas situações competitivas. Adquiriu 3 pequenos distribuidores locais/regionais em 69, uma empresa média foi comprada em 1971 e outra pequena empresa em 1972.

Da metade ao final da década de 60 as estratégias de crescimento da Cramer geraram significativos resultados financeiros. De 1966 até 1970 as vendas cresceram de US$ 20,5 milhões para US$ 54,3 milhões e os lucros de US$ 658.000 para US$ 1,5 milhão, representando taxas anuais de crescimento de 21% e 17% respectivamente. Entretanto, apesar do incremento de vendas em 1971 e 1972, os lucros caíram substancialmente para US$ 851.000 em 1971 e US$ 600.000 em 1972.

Os lucros recuperaram-se um pouco em 1973 e 1974, mas alcançaram apenas 2 por cento das vendas depois de impostos, bem abaixo da taxa de 3 por cento obtida durante o período de 1966 a 1970. Este modesto sucesso teve vida curta, e 1975 fechou o ano com o pior lucro da Cramer durante toda a década (veja tabelas 1,1a, 2 e 3 com resumos da performance financeira da Cramer).

Tabela 1

Tabela 1a

Tabela 2

Tabela 3

Os gerentes da Cramer apresentaram várias justificativas para explicar as flutuações dos resultados financeiros. A primeira, foi à aquisição da Electronic Wholesalers com o propósito de suportar o crescimento da Cramer no mercado de componentes eletrônicos do sudeste dos E.U.A. A Electronic Wholesalers havia perdido dinheiro nos cinco anos anteriores a sua aquisição, o que tornou o seu processo de recuperação lento e caro para a Cramer. Um gerente comentou que o excesso de estoques e sua lenta movimentação dificultavam os ganhos, enquanto outro executivo acreditava que o grupo para tocar a mudança na Wholeslers era pequeno, o que acabou por demandar recursos de gerenciamento dos demais negócios da Cramer.

A segunda causa para a flutuação dos resultados relatada pelos gerentes foi a falta de ênfase em manter sob controle os negócios, durante o rápido crescimento das vendas. Antes que a Cramer alcançasse o limiar de US$ 70 milhões em vendas pretendido por Cronin muitos problemas no manuseio do papelório necessário para suportar o crescimento das vendas se desenvolveram. As dificuldades de controle tornaram-se evidentes em 1972, quando os gerentes estavam ocupados com o turnaround da Wholesalers. Os problemas incluíam a inabilidade em obter informações sobre margens dos produtos; lentidão no processamento dos pedidos e conseqüentes atrasos nas entregas aos clientes; a falta de organização/planejamento na administração dos estoques que requeriam constantes consultas telefônicas entre os depósitos para saber os estoques disponíveis, e o crescimento das despesas de vendas.

A Cramer atacou o problema em duas frentes. Primeiro, padronizando/manualizando os procedimentos de processamento de pedidos e controle de estoques onde fosse possível. Segundo, iniciou o desenvolvimento de sistema computadorizado que poderia integrar o processamento de pedidos, a administração dos estoques e as funções contábeis.

A recessão norte americana de 1975 pegou a Cramer despreparada; em parte porque o desenvolvimento do sistema computadorizado atrasou. Durante os anos de 73-74 os estoques tinham crescido rapidamente, mais rápido que as vendas demandavam. Cronin expressou o sentimento que 1975 foi uma oportunidade para a Cramer finalmente “limpar a casa”:

Cronin confidenciou que a Cramer saiu da recessão em uma excelente posição para maximizar os lucros futuros.

“Com os excessos de estoques finalmente resolvidos, o sistema de processamento de dados pronto, com as despesas operacionais reduzidas o quanto possível e um novo empréstimo de US$ 30 milhões por três anos, negociado de forma bem sucedida com um consórcio de bancos, nós acreditamos no futuro recuperar os 15% ao ano de crescimento de vendas, o retorno a lucros estáveis e melhoria no fluxo de caixa”.

Linha de Produtos

A Cramer possuía uma ampla linha de componentes, maior que a oferecida por todos os demais distribuidores. É uma unanimidade na gerencia superior da Cramer que este conceito oportunizou lucros e uma forma de diferenciar-se dos demais distribuídos de componentes eletrônicos junto a seus clientes. O conceito de linha ampla era expresso pela idéia de “one-stop shopping”. O objetivo da Cramer foi de oferecer sempre o que os clientes necessitassem para completar a montagem de equipamentos eletrônicos. Portanto, a Cramer dispunha de tudo desde microprocessadores e memórias de leitura programadas (PROM) até resistores, conectores, bobinas de fios, disjuntores e fusíveis, aparelhos de solda e solda (veja tabela 4). Recentemente a linha foi complementada com um kit para montagem de microcomputadores que recebeu o nome de Cramer Kit. No total a Cramer possuía 265.000 itens comprados de 76 fornecedores, agrupados em 96 linhas distintas de produtos. O preço dos componentes variava entre os poucos US$ 2 por 1000 parafusos até US$ 20 a US$ 200 para os microprocessadores. O valor médio do estoque, por item, era de 25,7 cents.

A gerência da Cramer acreditava que a estratégia de linha ampla de produtos apresentava as seguintes vantagens competitivas:

·         Serviço ao cliente: A administração da Cramer acreditava que os clientes tinham mais predisposição por chamar a Cramer porque sabiam que poderiam satisfazer grande parte das suas necessidades com ela do que com outro distribuidor. Este era o argumento de vendas mais importante citado pela força de vendas da Cramer para encorajar os clientes a comprar na empresa, uma vez que os preços eram compatíveis com os do mercado. Cronin e outros executivos da Cramer explicavam o argumento utilizando o conceito de “supermercado”. O cliente dispunha de preços alinhados com a concorrência, comprando com custos pequenos de deslocamento, associado a grande disponibilidade de itens.

·         Diferenciação: Como todos os distribuidores vendiam essencialmente o mesmo produto, o conceito de linha ampla de produtos oferecia uma diferenciação da Cramer em relação a outros distribuidores. Os gerentes acreditavam que esta diferenciação fortalecia o nome da Cramer, e que portanto, mais clientes fariam pedidos de cotações e compras por telefone.

·       Oportunidade de crescimento: A gerência da Cramer acreditava que quanto menor o distribuidor, mais especialista ele teria de ser, que exibiria altos retornos por poucos anos, e em crescendo no respectivo segmento de mercado seria forçado a ampliar a sua linha de produtos. Como evidência desta tendência, Albert J. Dinicola, vice-presidente executivo de vendas e marketing, cita o caso da Jaco Electronics, Inc. A Jaco iniciou especializada em capacitores, e de acordo com Dinicola, expandiu sua linha de produtos para permitir seu crescimento em vendas. A administração da Cramer crê que a linha ampla oportunizou o acesso a vários mercados, que outros distribuidores não tiveram, incrementando o potencial de crescimento das vendas.

Clientes

A Cramer vendeu em 1975, componentes eletrônicos para aproximadamente 45.000 diferentes clientes. A carteira de clientes da Cramer inclui desde grandes da indústria como a General Electric e Raytheon até empresas com 2 engenheiros operando em uma garagem. O maior cliente da Cramer respondia por aproximadamente 2% das vendas, sendo que 100 outras firmas compravam mais de US$ 100.000 cada uma, em componentes, anualmente. Os demais clientes adquiriam de US$ 100 a mais de US$ 30.000 por ano.

O comportamento dos clientes decorria do tamanho e recursos de suas empresas. Em geral os compradores não recebiam treinamento especializado para realizar compras na área da eletrônica. A Cramer dispunha de uma equipe de vendas com formação superior que havia começado no balcão e foi promovida a área de suporte a vendas. Os clientes que compravam grandes volumes tinham acesso as informações de mercado através de visitas de representantes de vendas, a capacidade de sustentar profissionais de compra especializados, e, a necessidade de obter durante o ano várias ofertas de venda de mais de US$ 500. Os grandes consumidores estavam tendendo, nos últimos 5 anos, a realizar compras através de acordos com poucos fornecedores. Os executivos da Cramer estavam divididos em como enfrentar esta tendência. Al Dinicola e Louis Backe achavam que a margem de 15%, inferior aos 25% normalmente alcançados, tornava o negócio possível para clientes como a General Electric, que eram “muito importantes para serem perdidos”. Outros, inclusive Cronin, acreditavam que os acordos eram favoráveis aos clientes e davam pouco ou nenhum lucro a Cramer considerando a imobilização em estoque, despesas operacionais e o overhead da Cia.

Os clientes de médio porte tendiam a ser menos preocupados com o preço e mais interessados no conhecimento técnico dos vendedores sobre a linha de produtos e a viabilidade lucrativa na sua utilização. Geralmente eram funcionários administrativos, sem treinamento para comprar.

Estas pessoas desenvolveram fortes relacionamentos pessoais com os funcionários da Cramer, sendo esta a razão freqüente para colocarem pedidos na Cramer.

As pequenas empresas eram sensíveis a preços, quando os pedidos eram colocados pelos Presidentes/Diretores. Também requeriam maior monitoramento/gerenciamento quanto à cobrança, crédito e garantias.

A última categoria de clientes é o individual que vem a Cramer pessoalmente/no balcão; na opinião gerencial estes clientes trazem mais problemas que resultados, gerando problemas na administração dos estoques, fluxo do trabalho e controles.

Sr. Cronin opinou que Cramer perde na maioria dos negócios destes clientes, já que normalmente compram direto da fábrica, socorrendo-se da Cramer nas urgências.

Fornecedores

Compravam componentes de vários fornecedores  industriais, desde empresas multimilionárias de semicondutores até pequenas firmas de fios. Sua política era de carregar de produtos de todos os grandes fornecedores de componentes.

A Cramer  tinha um amplo relacionamento com fornecedores, procurando distribuir os pedidos entre eles e com uma “amigável agressividade” nas relações.

Faziam juntos campanhas de propaganda e vendas, mudanças nos produtos, além de trocarem informações sobre o comportamento do mercado.

No início dos anos 70, Cramer reduzia o número de fornecedores de 300 para 76, principalmente com os pequenos fabricantes de componentes passivos.

Sr. Cronin ficou surpreso com a forte reação dos fornecedores que ofereceram  condições flexíveis de pagamento e altas margens de retorno, reverter à decisão.

Em 1975 a Texas Instruments e Motorola foram os 2 grandes fornecedores, respondendo por 10% das vendas da Cramer, sendo que os 20 principais fornecedores respondiam por 73% das vendas.

Cramer ficou vulnerável quando perdeu contratos de franquias com fornecedores. Em 1970, a redução geral dos fornecedores fez a Cramer romper o contrato de franquias com a Fairchild Semicondutores em troca da linha de produtos da Texas Instruments. A Fairchild provou ser um dos mais dinâmicos crescimentos na industria de componentes ativos e a melhor linha de produtos da concorrente Hamilton/Avnet Corporation.

A política da Cramer de distribuir os seus pedidos do mesmo item entre vários fornecedores resultou em duplicação dos estoques, principalmente na linha de componentes passivos (1/3 do estoque). Justificava-se pela fidelidade dos clientes em relação e componentes de determinados fornecedores.

Os fornecedores de componentes passivos eram mais flexíveis que os de componentes ativos. Os passivos eram mais estáveis quanto a nossos produtos, preços, oferecendo mais facilidade aos vendedores da Cramer.

Os fornecedores de componentes ativos eram mais atuantes, com políticas de preços flexíveis, novos produtos, mais exigentes quanto à manutenção de estoques e condições de vendas dos seus produtos.

Vendas

Cramer tinha 170 vendedores distribuídos em 8 regiões e 26 divisões, sendo cada divisão e região supervisionada por 1 Gerente de Vendas. Visitavam no mínimo 45.000 clientes durante um ano. Os maiores clientes recebiam melhor atenção. Possuíam representantes que  não tiravam pedidos, atuando como Relações Públicas/Promotores da Cramer, recebendo comissões baseadas nas vendas nas suas respectivas áreas.

Acreditavam que uma equipe de vendas agressiva era chave para os ganhos de market share.  Na opinião do Sr. Dinicola - VP Vendas a razão básica do recente sucesso da Hamilton era que ela tinha uma força de vendas agressiva. Sr. Cronin estava ansioso em qualificar a sua força de vendas considerando o referencial IBM, sendo que os seus representantes tinham o nível superior de escolaridade.

As equipes internas de vendas iniciaram 99% das ordens, em número igual à equipe de vendas externas com 170 pessoas. Sr. Cronin opinou que a equipe interna era importante pelo conhecimento das linhas de produtos, assessorando o cliente na aplicação dos componentes.

As equipes de vendas eram divididas por contas específicas de clientes. As equipes internas de vendas tinham pouco treinamento e formação acadêmica, recebiam salários primários e  pequenas comissões baseadas no volume de vendas individual e o esforço para alcançar o orçamento.

Também tinha 60 especialistas em linhas de produtos, definindo níveis de estoques, mix de vendas, reorganização de componentes e alterações sobre margens para impulsionar vendas. Não eram engenheiros e nem receberam treinamentos específicos. Eram ocasionalmente utilizados para monitorar os movimentos dos concorrentes.

Promoção e propaganda

Utilizam três formas: catálogos, promoção de preços e propaganda em revistas de negócios e jornais.

Faziam promoções juntamente com os fornecedores (ex.: Motorola). Na opinião do VP Marketing e Vendas, o papel dos anúncios é o de firmar o nome da Cramer e repassar a imagem de dinamicidade aos clientes.

Preço

Área muito sensível para a Cramer, uma vez que eram indexados para todos distribuidores, através de uma lista de preço sugestão informando os preços máximos. Trabalham com 15% de margem, sendo que em casos específicos abrem mão desta margem para uma postura mais agressiva no mercado, algumas vezes juntamente com os fornecedores, que concedia a Cramer um crédito nas futuras compras em troca práticas de preços menores.

A margem de 15% em cada componente vendido era muito importante para a vitalidade e lucratividade da Cramer, sendo a principal meta a ser incrementada.

Um programa de computador foi desenhado para rejeitar margens inferiores as programadas, sendo que quando isto ocorrer, o programa informará o vendedor que só poderá alterar com autorização do grupo gerenciamento de produto. Este programa deverá estar em operação em futuro próximo.

Operações

Cramer era uma fábrica de processamento de papel, com 1 milhão de pedidos/ano e 2 milhões de pacotes entregues/ano. Tinham problemas para processar eficientemente os pedidos, sendo esta a principal razão para os grandes investimentos realizados na automatização deste processo.

Mantinham 2 grandes depósitos, 29 pequenos depósitos e 4 centros de montagem. 50% dos estoques estavam localizados em Newton. Os estoques regionais limitam-se a 26 linhas de produto (maiores).

Cramer estava desenvolvendo um sistema de processamento de dados, com Arthur Andersen, mas este desenvolvimento deu problemas, não atendendo as suas necessidades, levando-os a desenvolverem o seu próprio sistema. O sistema de computação custou entre US$ 1,5 milhões e US$ 2 milhões, e visava organizar o processamento dos pedidos, administração de estoques e entregas e informações contábeis.

Finanças

Cramer era um dos poucos distribuidores de componentes eletrônicos que tinha ações em público. O controle estava dividido a maior parte com grandes grupos e o restante com o público em geral. A família Cramer tinha 21 %; outros 23% eram da Loeb, Rhoades & Co., que mantinha a posição no Conselho de Administração. Sr. Cronin possuía 6% do controle e Sr. Dinicola 0,7%. Os restantes dos 49.3% estavam em poder do público, mais concentrados no Midwestern dos EUA.

No inicio de 1976 o mercado estava valorizando as ações da Cramer em US$ 3 contra os US$ 8 iniciais. A Diretoria da Cramer sinalizava à família de que eventualmente teriam que vender toda ou parte da sua holding melhor aproveitamento de impostos.

Sr. Matwew Barnes, executivo financeiro, dizia: “os baixos preços das nossas ações é um indicativo de que a industria de distribuição nunca ter sido a favorita e que a distribuição industrial é menos entendida que a distribuição em geral”.

Em setembro de 1975 Cramer tinha entrado no terceiro ano de “revolving” um empréstimo com um consórcio de 4 bancos liderados pelo First National City Bank, tomando emprestado o valor de US$ 30 milhões a curto prazo e taxa de 2.75% acima da taxa comercial do Citibank. As garantias foram os estoques, as contas a receber e o disponível. Este acordo tirou um pouco da flexibilidade da Cramer, sendo que o VP Financeiro, Sr. Stephen C. Stuntz, comentou: “este acordo tem sido um processo de aprendizagem maior para os bancos do que para a Cramer, uma vez que os bancos não conheciam o segmento de distribuição de componentes. Temos que diariamente prestar informações sobre a nossa operação, além dos relatórios semanais e mensais, porque as garantias variam de bases seguras para inseguras (ex.: estoques).

O incremento no gerenciamento dos estoques foi de grande importância como recurso para obter fundos. Se o investimento em estoque relativo a vendas pudesse ser reduzido nos próximos 5 anos, a divida com banco também seria, os juros cairiam e os lucros poderiam crescer. Sr. Burns falou que neste tipo de negócio o giro dos estoques é onde devesse concentrar a atenção. O desejo da Cramer é incrementar o giro dos estoques de 2,8 para 4 vezes a.a. durante os próximos 5 anos, a partir da implantação do novo sistema de processamento de dados.

Competição

Dinicola entende que todos os distribuidores foram concorrentes da Cramer porque ela tem uma linha ampla de produtos e pela sua estratégia de dispersão geográfica.

Sr. Cronin acredita que a Cramer compete com uma infinidade de distribuidores com serviços e produtos disponíveis, desde firmas regionais com sensibilidade às necessidades do mercado local até distribuidores especializados com preços e experiência em linhas específicas de produtos.

Hamilton/Avnet era o concorrente mais cuidadosamente seguido pela Cramer, pela similaridade da sua estratégia e grande crescimento de venda obtido no inicio dos anos 70s. Até 1972 Hamilton e Cramer tinham sido do mesmo tamanho, mas em 1975 a Hamilton teve vendas de US$ 206 milhões versus US$ 122 milhões da Cramer. Sr. Dinicola entende que muitos fatores alavancaram os resultados da Hamilton:

·         a associação com a Avnet possibilitou fácil acesso ao capital/money, que foi aplicado na sua rápida expansão;

·         a agressividade da sua força de vendas;

·         a maior especialização em semicondutores e conectores, sendo que os primeiros tinham sido o segmento de crescimento mais rápido nos últimos 5 anos e representando agora 55% das suas vendas. O conector tem sido uma linha de produto com boa lucratividade porque a sua montagem é feita pelo distribuidor;

·         vendeu US$ 20 milhões com conectores em 1975, enquanto a Cramer não fez bons negócios com esta linha de produto.

Sr. Cronin afirma que eles usam controles manuais, sem o apoio de computadores, justificando-se um pouco pela linha menor de produtos que eles tem. A Hamilton também vendeu US$ 50 milhões em semicondutores da Fairchild , fornecedor que a Cramer rompeu contrato em 1975. Em julho de 1976 a Cramer reativou as vendas da Fairchild - semicondutores.

Hamilton tem concentrado a sua linha de semicondutores nos maiores mercados, tais como o sul da Califórnia, Chicago e Dallas-Houston. Cronin acreditava que no sul da Califórnia a Hamilton tem ganhos significativos de market share, sendo esta região que tem tido o maior crescimento para semicondutores. Em contraste, a Cramer foi mais rápida no interior. Em 1975 menos de 1% das vendas da Cramer vieram da área de Dallas-Houston. Cronin espera corrigir esta situação no futuro próximo.

Cronin acredita que a Hamilton continuará sendo a líder de mercado, sendo que esta industria deverá continuar o processo de concentração, até mesmo de forma mais acelerada, forçando as pequenas empresas pularem fora do mercado. Ele não acredita que acabarão os distribuidores de fundo de garagem. Com pouco investimento em equipamentos e instalações muita gente entra. Em relação à entrada dos Japoneses nos USA, Cronin falou: “eles não estão aqui, ainda”.

O Microprocessador

Apresentava a principal questão aos distribuidores em 1976, uma vez que era uma tecnologia emergente que, no pensamento da Cramer, poderia ser a principal alavanca para crescimento de vendas no 5 anos à frente. A direção da Cramer estava dividida sobre o papel dos distribuidores, de vendas unitárias de US$ 20 contra 20 cents no mercado tradicional. Dinicola acreditava que a Cramer poderia achar um caminho rápido para estabelecer-se neste segmento, trazendo uma padronização no uso dos microprocessadores.

Após algumas considerações, Dinicola decidiu pelo lançamento do Cramer Kit, que consistia no fornecimento das peças, bancada de montagem, memórias, e demais periféricos, incluindo 2 horas de treinamento aos compradores. Seu preço foi estabelecido em US$ 1.000, abaixo dos US$ 1.700 que se gastaria ao comprar as peças em separado.

A estratégia utilizada para o lançamento não foi feliz, despertando grande curiosidade aos clientes, mas com vendas de 500 unidades. Sr. Dinicola, entendeu que o esforço foi positivo para firmar o nome da Cramer no mercado, mas a forma de lançamento do produto deveria ser prevista.

Sr. Cronin entendia que o Cramer Kit era uma boa idéia, mas serviu para distrai-los do negócio principal, demandando esforços da equipe de vendas e investimentos em infra-estrutura. A sua opinião final era de que o microprocessador era tão revolucionário que a industria via o seu potencial, mas que muitas delas, pequenas e grandes, estavam perdendo muito dinheiro tentando promover o seu  uso e a Cramer estava repensando a sua posição.

Futuros planos e objetivos

O objetivo da Cramer para os próximos 3 a 5 anos era de retornar ao crescimento regular da lucratividade em 15% a.a., fixando os custos fixos, incremento das vendas e instalação de sistemas computadorizados.

Estratégias

Penetração no mercado X expansão

Cramer foi um distribuidor nacional que não teve efetivamente a sua presença sentida na maioria dos mercados de componentes eletrônicos dos USA. Cramer estava tentando incrementar a sua participação nos maiores mercados através de campanhas de vendas e abertura de novos depósitos escritórios de venda. A direção da Cramer acreditava que para ganhar participação no mercado necessitaria longo e custoso esforço.

O status futuro dos estoques regionais

O sistema de computação e a melhoria de infra-estrutura nas cidades em relação a transporte aéreo , finalmente permitirão a Cramer implantar o seu conceito de distribuidor nacional, a partir de 8 grandes depósitos distribuídos geograficamente nos USA.

Ter a marca da Cramer

Cronin estava interessado em explorar a possibilidade de utilizar a marca Cramer através de acordos com a industria de componentes passivos, comprando com 20% de desconto e vendendo a 5% menos que o mercado, deixando uma margem de 15% sem grandes investimentos e esforços.

Integração vertical

Cronin estava interessado em explorar a possibilidade da integração vertical: “por exemplo, porque nós não poderíamos ter a nossa fábrica de fios? Isto tem um risco e requer habilidades gerenciais que nós não temos, mas se os distribuidores de outros segmentos podem ter sucesso, nós também poderemos tê-lo”.

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