Caso Frontier - Histórico

Fundada em 1946 e tendo, depois, se expandido através da fusão com duas companhias aéreas locais que operavam DC-3 para as comunidades das Montanhas Rochosas, a Frontier constantemente aumentava sua estrutura de rotas e seus equipamentos, com o desenvolvimento da área de Denver. Em 1964, a RKO General, uma subsidiária da General Tire & Rubber Company, comprou a participação no controle da companhia aérea (veja figura 1).

O crescimento da Frontier foi acelerado pela sua fusão, em 1967, com a Central Airlines, do Texas. Em meados da década de 70, a Frontier servia a quase 100 cidades, mais do que qualquer outra companhia aérea do país. Nos termos das regulamentações federais em vigor na época, as linhas aéreas solicitavam ao governo permissão para começar ou encerrar seus serviços numa determinada rota. Aquelas que voavam para cidades pequenas recebiam um subsídio do governo para manter o mínimo essencial de serviços. Treze das 100 cidades da Frontier eram responsáveis por 70% dos lucros da companhia; as 55 cidades qualificadas para subsídio geravam 8%. A Frontier fazia escalas em quase 30 estâncias de ski das Montanhas Rochosas e se promovia intensamente para turistas. Seus jatos ofereciam serviços de classe única, com espaços entre assentos idênticos aos de uma primeira classe. A Frontier conseguiu também uma boa reputação por seu serviço de alimentação.

A Frontier foi sempre uma líder em técnica; foi uma das primeiras usuárias dos aviões Boeing 727 e 737 e uma das primeiras companhias aéreas a tratar reservas de passagem por meio do sistema computadorizado. Os retornos financeiros não acompanharam o avanço tecnológico da companhia (veja tabela 1) e, em 1971, a companhia que controlava a Frontier nomeou novos gerentes, oriundos da Aerojet General, outra subsidiária da General Tire & Rubber. A equipe incluía Alvin Lindbergh Feldman, presidente e executivo principal, e Glen L. Ryland, vice-presidente financeiro.

Os novos gerentes trouxeram consigo uma “gerência por compromisso”, um sistema desenvolvimento na Aerojet General que cedo espalhou-se por toda a companhia aérea. Através desse sistema por compromisso, o executivo principal anunciava um conjunto de metas (lucros, retorno sobre o investimento, fatia de mercado etc.) em novembro de cada ano. Cada divisão e, depois, cada organização dentro de cada divisão, elaborava seu próprio plano para atingir uma ou mais metas. Por exemplo: marketing poderia ter por objetivo um certo fator de carga; serviço de bordo, um número máximo de reclamações por 10.000 refeições, e assim por diante. Este processo, que se estendia até o nível individual, resultava em “compromissos” formais contra os quais o desempenho era medido. Esperava-se que os compromissos fossem cumpridos com exatidão: não havia recompensa por realizações acima do compromisso, uma vez que o resto da organização não estava preparada para tirar vantagem disso; contudo, deixar de realiza-los, por pouco que fosse, era encarado como um fracasso. Para 1983, os compromissos de Lowell Shirley incluiam: reduzir de cinco para três pessoas-ano a manutenção de certas aplicações antigas, diminuir em US$30.000 por mês o custo da rede de comunicação de voz da Frontier, transferir a entrada de dados para os departamentos usuários, transferir o equipamento para a instalação nova e terminar um conjunto de novas aplicações. Esses compromissos eram suportados por compromissos mais detalhados de cada um dos quatro diretores de informática, que recebiam compromissos de seu “staff”. Os compromissos, por sua vez, suportavam o orçamento anual de informática.

Um dos resultados que se esperava do sistema de compromissos era que houvesse um enfoque renovado por parte dos gerentes sobre as áreas pelas quais eram responsáveis. O ambiente resultante foi descrito dentro da companhia aérea como “paredes de tijolo” que circundavam as divisões operacionais, concentrando a atenção dos gerentes nas áreas pelas quais eles eram diretamente responsáveis. A implementação de aplicações de informática tendia a colocar “janelas” nas paredes de tijolo, através da utilização de equipamentos, dados e sistemas comuns.

* Recetia por passageiro/milhas, em milhões. Um passageiro pagante, voando uma milha, gera um RPM

** Assentos disponívies/milhas, em milhões. Um assento disponível para passageiros que voaram uma milha do serviço planejado, gera um ASM

Fonte: Relatórios da companhia

tabela 1

A Lei de Desregulamentação das Companhias Aéreas, datada de 1978, permitia que as empresas de transportes aéreos alterassem suas rotas simplesmente mediante um aviso com 90 dias de antecedência e, entre 1978 e o início de 1982, a Frontier suprimiu 39 cidades, acrescentou outras 29 e expandiu suas operações no seu eixo de Denver. Em março de 1978, a Frontier servia 490 pares de cidades; em março de 1983, este número tinha passado para 231, incluindo apenas 90 daqueles que eram servidos há cinco anos atrás. Em Denver, surgiram sete concorrentes novas, incluindo a American, Eastern, Northwest, Piedmont e Southwest. Duas de suas tradicionais concorrentes, a United e Continental, acrescentaram vôos para Denver, chegando a fazer 145 e 108 vôos diariamente, no início de 1983. A Frontier, que iniciava, terminava ou fazia a conexão de cada um dos seus vôos através de Denver (veja figura 2), oferecia 114. A companhia servia a 84 cidades em 27 estados, no Canadá e México, operando mais de 50 aviões. Seus passageiros estavam equilibradamente divididos entre viajantes a negócios e a passeio. A competição entre a Frontier e a United, que era de 8 rotas apenas, quando da desregulamentação, subiu para 34. “Suponho que a United vai sobreviver em Denver e penso que haverá espaço para mais uma outra companhia aérea grande”, comentou o presidente da Frontier.

figura 2

Em maio de 1982, a Frontier Airlines tornou-se subsidiária da recém-formada Frontier Holdings, Inc. Entre outras subsidiárias estava incluída a Frontier Services, que oferecia treinamento, manutenção e serviço da terra, em Denver e outras cidades. Glen Ryland, presidente da companhia aérea na época, assumiu esse cargo na empresa controladora (holding) também. Em agosto de 1983, Ryland anunciou a formação de outra subsidiária da companhia aérea, a Frontier Horizon, que começaria as operações de vôo em dezembro. A Frontier Horizon deveria ser uma companhia separada, com sua própria gerência, e tendo por meta ser uma companhia aérea de baixo custo. Sua oferta inicial de dez vôos de ida e volta, por dia, incluiriam Nova York, Chicago, Washington e São Francisco. Esta oferta tinha que ser integrada com a da Frontier Airlines e as duas companhias aéreas deveriam compartilhar espaço no balcão, equipamentos terrestres e outros recursos, baseados em negociação ao nível operacional com a Frontier.
No final de 1982, a Diretoria da Aeronáutica Civil e o Departamento de Justiça começaram a investigar, em conjunto, as possíveis implicações antitrustes dos sistemas de reservas de passagens. A investigação tinha sido determinada pelo “Senate Appropriation Committee” (Comitê de Apropriações do Senado) que solicitou um relatório no início de 1983. Em um documento preenchido com relação à investigação (reproduzido em Anexo), a Frontier Airlines acusou a United Airlines de estar sendo desonesta e anticompetitiva, pela maneira como utilizava o sistema de reservas computadorizado Apollo. A United não deu nenhuma resposta formal às acusações da Frontier, mas ela e outros operadores de sistema de reservas, afirmaram genericamente que seu sistema fora desenvolvido de maneira independente, como parte de estratégias a longo prazo para vender passagens através de agentes de viagem. A participação de outras companhias aéreas nesse sistema era permitida mediante uma comissão.