m O lento declínio do “quente” mercado Norte Americano decorrente da recessão, da saturação do mercado e da intensa competição,

m A implementação de campanhas de marketing global em áreas do mundo dominadas por fortes e estabilizados concorrentes internacionais.

A história da Reebok

A Reebok foi fundada em 1895 por Joseph William Foster, um jovem membro do clube atlético British Bolton Primrose Harries. Foster observou que vários corredores eram mais rápidos do que ele, e começou a procurar uma forma de melhorar sua performance. Martelando um conjunto de pregos feitos por ele nas solas de seus sapatos descobriu que sua performance melhorava. Assim, constituiu a J. W. Foster Company para produzir e vender seu revolucionário produto, e logo após todos os atletas do clube Harrier estavam usando calçados fabricados pela Foster. A J. W. Foster continuou a revolucionar a indústria de calçados para atletas inventando outros produtos, inclusive o “Running Pump” que foi apresentado em 1909.

Produtos Reebok

Quadro 1

Os três dentes da estratégia de Fireman envolviam (1) aquisições, (2) desenvolvimento interno, e (3) expansão internacional. A empresa planejava adquirir firmas com produtos de apelo para grupo de faixa de idade dos 18 aos 45 anos. A aquisição da Avia e da Rockport deram a Reebok uma larga base no mercado de calçados esportivos. Uma vez que o canal de distribuição de calçados consegue influenciar a percepção do cliente, a Reebok planejou vender seus produtos somente em localizações privilegiadas, como os departamentos especializados de magazines e boas lojas de artigos esportivos. As vendas internacionais, que perfaziam somente 10% do total de vendas da empresa em 1987, eram projetadas para chegar a 50%.

A Reebok foi capaz de incrementar suas receitas de US$ 1,5 milhões em 1981 para US$ 919 milhões em 1986, apesar da moda das corridas estar terminando, através da introdução de calçados para o até então negligenciado mercado de aeróbica. Antecipando-se a próxima moda recreacional, a Reebok acompanhou o mercado com a aquisição da Rockport em 1986, uma fabricante de calçados de alta qualidade para caminhadas.

Na primeira metade de 1987, as vendas subiram 64% chegando a US$ 640 milhões. Neste mesmo ano, a Reebok obteve US$ 1 bilhão em negócios e tornou-se uma das líderes do mercado de calçados esportivos nos Estados Unidos. Ao final de 1991, como se pode ver no Quadro 2, as vendas da Reebok chegaram a US$ 2,7 bilhões. As vendas internacionais da companhia, 45% to total dos negócios, cresceram 75% entre 1990 e 1991, com 55% de crescimento projetado para o ano de 1992. Ainda assim, a Reebok cometeu alguns erros durante este tempo. Por exemplo, em 1996, quando a Reebok diversificou em vestuário, a baixa qualidade de seus produtos causaram a devolução de remessas que a fizeram perder a estação da primavera, resultando em desapontantes vendas anuais.

O executivo Paul Fireman movimentou-se para corrigir estes erros com mudanças de gerenciamento e aquisições. Douglas Arbetman, vindo da Clavin Klein, foi contratado para mudar a unidade de vestuário em setembro de 1986 e ele rapidamente trocou a maior parte dos executivos de design e vendas. Outra faqueza da Reebok nos anos 80 foram os produtos de performance, estes calçados eram feitos com couro suave, que se rasgavam quando usado para atividades rigorosas. Como resultado, os bons analistas de esporte previam que os compradores iriam procurar por ouras marcas de calçados para atletas que agüentassem os rigores do esporte. Para isso, a Reebok designou um novo gerente para desenvolver produtos orientados a alta performance.

Quadro 2

Em 1992, a Reebok apresenta duas tecnologias adicionais inovadoras, a Insta-Pump e a Pump Custom Cushionig, que eram extensões da tecnologia Pump. Outras tecnologias de performance desenvolvidas pela Reebok incluem: GraphLite, uma estrutura composta de grafite desenhada para suportar arcos leves, Dynamic Cushioning, um solado desenhado para acolchoar calçados para exercícios de caminhada, e a Hytrel foam, um material durável para acolchoamento e adequado para pular. Quatro das tecnologias desenvolvidas pela Reebok são patenteadas.

O marketing é crítico para a Reebok Internacional, Ltd. A empresa atualmente não fabrica mais seus produtos, entretanto, projeta calçados que acredita que os americanos irão comprar e contrata a confecção fora em fábricas de baixos salários em lugares como Taiwan e República da Coréia. O atual posicionamento da Reebok são produtos que combinem performance e estilo, enfatizando a individualidade e liberdade de expressão.

A Reebok tenta superar a típica cultura corporativa com seu ativismo social. Ela pretende expandir sua imagem para além das vendas e poder de pagar salários, através do patrocínio ao Amnesty International Human Rights Now! de 1988, do lançamento do prêmio Reebok Human Rigths Award, pelos seus esforços para que moradores de cidades venham a renovar suas quadras de basquetebol e tênis e pelo desenvolvimento de programas de escolarização. A empresa está dedicada, através da Reebok Foundation, a promover a liberdade individual e a mudança social.

Paul Fireman conta com sua visão gerencial para motivar funcionários, manter um alto nível de qualidade, proteger todas as suas marcas importantes e sintonizar-se com as necessidades de mercado. As chaves para o sucesso da empresa são seu acesso a capital, suas efetivas estratégias de marketing, o perfil de assumir riscos, um grupo gerencial dedicado, produtos desenvolvidos por equipes de trabalho, e foco no cliente. A ênfase de Fireman no gerenciamento empreendedor pode ser constatada pelo fato da revista Fortune te-lo selecionado entre os 25 líderes que fizeram os Estados Unidos mais fortes competidores no mundo. O sucesso da Reebok está construído sobre o estilo de negociar de seus executivos, como o do diretor da Reebok francesa, Jean Marc Gaucher, que conseguiu um adequado balanço entre a marca global e a cultura local. Os estilos de gerenciamento estão sendo adaptados as características de cada cultura. No entanto, dois elementos da cultura corporativa Reebok transcendem a aspectos culturais locais: compartilhar idéias por inovação e ouvir os clientes.