Caso Reebok - Globalização

1. A dificuldade em ganhar participação no mercado doméstico ocorria quando a Reebok queria mais do que nunca vingar-se de sua queda para o segundo lugar na indústria. A combinação Nike/Reebok na participação de mercado manteve estável nos últimos cinco anos. Entre o momento da Nike e a presença crescente de outro forte competidor, a Reebok esperava pelo menos manter sua participação de mercado no período 1988-1989.

2. A pressão da Reebok em alta tecnologia e consequentemente produtos de altos preços contradizem a frieza do mercado e de seus tradicionais compradores. por calçados esportivos caros.

Atualmente a filosofia da Reebok tem sido a de firmar liderança tecnológica para seus produtos e dessa forma obter ganhos de imagem de sucesso para seus produtos a longo prazo. Esta aparente contradição entre os altos custos dos avanços tecnológicos e a compra de modelos durante a recessão podem influenciar nas decisões de mudança nas vendas dirigidas aos mercados internacionais que não tão severamente afetados pela recessão. As oportunidades internacionais para Reebok foram considerados excelentes veículos que poderiam sustentar esta filosofia no futuro e ajudar a Reebok a recuperar sua liderança no mercado de sapatos esportivos.

A motivação

Em 1988, quando a Nike ultrapassou a Reebok como líder na participação do mercado americano, os mercados do exterior estavam tão subdesenvolvidos quanto o mercado americano esteve no início dos anos 80 quando o "boom do calçado" tomou lugar nos Estados Unidos. A falta de exploração do mercado exterior pelos líderes de calçados esportivos americanos, junto com a extensa base consumidora a ser conquistada, foi um atrativo motivador para Reebok expandir-se internacionalmente avançando além do mercado doméstico em amadurecimento. Isto não quer dizer que a Reebok não tinha antes reconhecido o potencial do mercado internacional. Em 1987, desenvolveu diferentes interesses operacionais em vários países estrangeiros e experimentou um crescimento de 400% em vendas internacionais. Este número, que talvez não se confirme daqui para frente, correspondeu a um total de vendas internacionais US$ 81 milhões em um mercado estimado de $4,5 bilhões, o que permite prever um futuro promissor se o foco exato for firmado e mantido.

Outra motivação para globalização foi a necessidade de controlar o recente problema de estoques. Os giro de estoques da Reebok, tinha caído drasticamente dos saudáveis 7,5 vezes ao ano em 1986 para 5,8 vezes ao ano em 1987, e para 2,5 vezes em 1988. A Reebok contrata quase toda sua fabricação no exterior e estava comprometida adquirindo uma quantia anual fixa dos fabricantes, o que inviabiliza uma resposta flexível para o crescimento dos estoques. Pela rapidez de ampliação de sua base de consumidores internacionais a Reebok seria capaz de contornar sua inabilidade para cortar taxas de produção.

Obviamente, estas motivações estavam também sendo revistas nas salas de conferências de todos os competidores da Reebok, assim a Reebok tinha que mover-se rapidamente para dedicar-se a uma certeira estratégia internacional. Desde então oportunidades passaram a ser avaliadas para todo mundo, e a Reebok necessita olhar para aquelas oportunidades que ofereciam o mais significativo resultado.

Oportunidades internacionais e execução

A Reebok deu um passo enorme em direção à expansão internacional em 1989, logo após a Nike substituí-la como a primeira nos Estados Unidos. Este movimento foi coordenado por Paul Fireman através de um plano para ressuscitar sua companhia, que estava "ficando choca". Após contratar John Duerden em 1987 para tocar as operações diárias da companhia, as vendas internacionais da Reebok dobraram para $212 milhões em justos dois anos. Mr. Duerden colocou uma ênfase no serviço ao consumidor dentro de cada mercado local no qual Reebok operava. Isto parece ter sido o melhor método para começar o movimento em direção ao domínio internacional, considerando a já desenvolvida indústria de calçados esportivos no exterior. Muitos analistas financeiros acreditam que Reebok continuará a ter significativa penetração e participação nos ganhos do mercado internacional que estabeleceria 20% de crescimento ao fim do processo. Recentes números mostram a Reebok com incremento de 26,6% nas vendas mundiais em 1991, apesar de ter obtido somente 2% de crescimento das vendas nos Estados Unidos. Este forte crescimento é um resultado da manipulação da Reebok de muitas oportunidades globais que direcionou seus esforços durante os anos de 1988 a1990. As mais significativas oportunidades para Reebok foram:

1. Uso de sua firme presença global.

2. O declínio da Adidas.

3. A abertura do mercado da Europa Oriental.

Presença Global

A proveitosa posição da Reebok na expansão global dos anos 80 decorreu de sua já firmada posição no mercado exterior existente. Esta presença internacional, acentuada por sua herança britânica, criou vantajosas oportunidades para a Reebok. Na ocasião em que a Nike a ultrapassou na participação de mercado, a Reebok operava em mercados estrangeiros através de contratos individuais com diversos grupos de distribuidores mundiais. Esta vasta rede de subsidiárias próprias, distribuidores independentes, e joint ventures por toda parte do mundo foram a estrutura funcional para a expansão internacional. Entretanto, o desafio para Reebok era assegurar que esta estrutura internacional poderia facilmente ser adaptada para alguma mudança econômica dentro de algum de seus mercados. Tal adaptação proveria a flexibilidade necessária a Reebok para reposição eficientemente de linhas de produtos dentro de regiões com respeito as capacidades financeiras de seus consumidores. Além disso, a Reebok era desafiada não somente para construir dentro dos canais existentes mas também criar novos canais internacionais.

Durante uma entrevista em 1990, Paul Fireman reconheceu o futuro das aquisições estrangeiras da Reebok. Ele identificou o mercado internacional como a grandíssima prioridade da Reebok e concluiu que aquisições seriam o principal fator para alcançar a meta global. A Reebok tem desde já demonstrado este interesse pelo alargamento e reforço de seus canais de marketing no exterior como testemunha a recente aquisição na Itália (1991) e Espanha (1992) de seus distribuidores e sua parceria de risco com seus distribuidores no Japão (1991). Durante os anos 80 muitos analistas financeiros foram cautelosos com os caminhos que Reebok planejou para usar seu enorme fluxo de caixa e por esta razão classificaram as ações da Reebok como um risco de compra. Todavia, em 1991, Bob Doll da Corporação Gerencial Oppenheimer notou que estas aquisições internacionais foram excelentes caminhos para Reebok manter crescimento e aplicar seu fluxo de caixa.

De 1988 até o fim de 1991 a Reebok ampliou sua distribuição para 129 países. Embora encantado por sua extensa presença no exterior e por suas vendas internacionais crescentes, o obstáculo da Reebok é coordenar as operações de seus distribuidores autônomos e fabricantes estrangeiros com seu comando gerencial nos Estados Unidos.

A queda da Adidas

Outra oportunidade de além mar para a Reebok foi o declínio do principal competidor - a Adidas. Embora mantendo-se como a primeira na participação de mercado na Europa, a Adidas começou a mostrar sinais de declínio de popularidade durante o final dos anos 80 por causa da falta de foco do esquema de marketing e da saturação de produtos diversos. Desde então a Adidas foi forçada a dedicar-se a seus problemas internos, e a Reebok teve a oportunidade de obter vantagem da baixa defesa e atacar de vez o impenetrável mercado Europeu. Uma vez que esta oportunidade também foi observada por todos os demais competidores, ela criou outra poderosa luta entre Reebok e Nike.

Com respeito ao mercado da Europa, um mercado que nos próximos anos será aproximadamente do mesmo tamanho do dos Estados Unidos, Paul Fireman insisti que não estará satisfeito até que Reebok seja a primeira . De acordo com Mr. Fireman, a domínio na Europa seria obtido pela empresa que amealhasse a maioria dos consumidores que eram fiéis a agora diminuída Adidas. Ambas, Nike e Reebok tem lucrado com os problemas de longo prazo da Adidas e Puma, atingindo o primeiro e segundo lugar na participação do mercado, respectivamente. A péssima coordenação de marketing da Adidas no final dos anos 80 provocou o abandono de seus distribuidores europeus que debandaram para a Reebok e Nike. Um exemplo deste abandono é representado pelos números dos últimos cinco anos do mercado na Alemanha. Em 1987 Adidas e Puma, ambas firmas alemãs, controlavam 85% do mercado alemão. Em 1991, entretanto, sua participação combinada de mercado era 56%, enquanto a Nike e Reebok geraram uma participação de mercado de 23%. A obtenção da metade do mercado é esperada para o fim de 1992.

A Reebok reenfatizou sua forte raiz em mercados internacionais abordados em 1989 através de acuradas metas de patrocínio e poucas promoções na mídia base. Esta abordagem tem historicamente sido o melhor caminho para Reebok ganhar participação eficientemente e novos territórios. Nos anos 70 a Adidas tinha açambarcado o endosso de praticamente todos os principais atletas europeus, não somente fazendo resistência de seu competidor local, a Puma, mas também fazendo resistência para alguma companhias de calçados esportivos estrangeiros que queiram entrar no mercado. A Reebok estava fortemente comprometida em criar uma longa lista de jogadores talentosos comprometidos com sua marca para conquistar este espaço. Atualmente a Adidas é ainda a primeira na Europa, seguida pela Nike, Reebok e Puma.

A demorada disputa com a Nike é somente um dos tormentos da Reebok. Adidas e Puma caminham em direção ao ressurgimento. Os novos proprietários da Adidas estão cortando linhas de produção e criando produtos mais eficientes e vendendo facilidades na Ásia. Complementarmente, ambas companhias estão encabeçando linhas de produto não sofisticados pretendendo separar a Reebok de seus competidores, fazendo Reebok aparecer como uma estranha no mercado internacional.

Europa Oriental

Mais recentemente, a abertura do mercado da Europa Oriental e de suas respectivas "máquinas esportivas" deram ainda outras oportunidades para o crescimento internacional. A Reebok que historicamente patrocina atletas compromissados com seus produtos, viu nisto uma oportunidade para aplicar suas práticas de patrocínios esportivos e direcionou-se rapidamente para obter lucrativos contratos com muitos atletas de alta qualidade e heróis da Olimpíada Internacional. Mais importante, a liberdade na Europa Oriental colocou 700 milhões de pessoas no mercado europeu. Esta ampliação do tamanho de mercado, ligado com a continuada "americanização" de muitas sociedades estrangeiras, dá uma poderoso motivo cultural e social para que fabricantes americanos direcionem sua ênfase de marketing na região.

A Reebok achou esta oportunidade especialmente atraente pois calçados esportivos são produtos de “imagem orientada” (marca) na Europa. Paul Fireman considerou que o ingresso de 700 milhões de consumidores adicionais no mercado europeu era a melhor novidade de marketing que ele tinha ouvido nos últimos anos. A Reebok introduziu sua tecnologia Pump na região e instalou lojas internacionais padronizadas e independentes para ajudar a implementar o novo conceito. Richard Litzel da Reebok Pump Alemã relatou que a oferta de novos produtos que são "todo o desejo na América" era a chave de abordagem dos europeus, que são atraídos pelo moda de rua dos Estados Unidos.

O atual movimento internacional

"A vida é curta". A Reebok permanece atenta a suas necessidades de crescimento internacional. Recentemente alcançou a principal etapa em direção a dominar ela mesma, como uma força internacional coordenada, suas indispensáveis campanhas de anúncios. No passado, a Reebok foi criticada por ter sido incapaz de estabelecer um plano coordenado de marketing mundial. Este é um reflexo direto da descentralização das operações globais da Reebok. A Reebok ataca este problema com seu tema de campanha mais forte até o momento - "A vida é curta. Jogue duro".

Internacionalmente, a Reebok tem enfatizado promoções com atletas compromissados com seus produtos e patrocinado eventos ao invés de divulgar anúncios diretamente ao consumidor. Mesmo que a campanha americana dos guarda-sóis americanos tenha tido vida curta e nunca tenha alcançado o exterior, este novo esforço era destinado a ser adaptado ao uso internacional e com uma parte da campanha de $20 milhões das Olimpíadas de verão. A campanha iniciou com um conceito mental de surfar no céu em seu primeiro comercial. Este comercial obviamente não era dirigido a alguma cultura mas abria os olhos para a aventura enquanto mostrava o modelo do calçado. Antes do lançamento de outras peças da campanha, David Ropes alegou que a campanha do guarda-sol tinha "potencial global". Com a ajuda das poderosas agencias de publicidade internacionais Chiat/Day/Mojo, o escritório baseado em Londres conciliou as necessidades individuais da rede internacional da Reebok para adequar esta campanha.

"Dan e Dave"

Em 1990 a Reebok viu uma oportunidade para por em prática sua estratégia de utilizar atletas bem conhecidos como promotores de produtos da Reebok. A ocasião era ideal para a Reebok por em prática sua tática. Com as Olimpíadas de 1992 aproximando-se rapidamente, a corporação compreendeu que os Jogos Olímpicos representavam uma grande oportunidade para lançar-se na arena internacional.

A Reebok era patrocinadora do time Olímpico dos Estados Unidos e tinha várias campanhas de sucesso produzidas para promover esta conexão. Entretanto, os direitos de patrocínio estendiam-se somente para os Estados Unidos, o que eliminava algum potencial de programa de promoção global que Reebok poderia ter coordenado diferentemente. Por essa razão, os distribuidores individuais internacionais estavam dispostos a colocar suas próprias campanhas, promovendo os times e atletas de seus próprios países. O tema de marketing da Reebok, por esta razão, concentrou-se no uso da Olimpíada para desenvolver uma imagem global para a organização, iniciando nos Estados Unidos. A Reebok foi bem sucedida neste empreendimento Olímpico junto aos consumidores domésticos e viu isto como uma etapa preliminar para desenvolver uma campanha global no futuro.

Um dos riscos mais famosos da campanha foi um dos produtos do escritório de Nova York da Chiat/Day/Mojo, que tinha sido contratada para criar uma campanha de anúncios para promover calçados de cross-trainer da Reebok. David Ropes trabalhou com Chiat/Day numa campanha de $20 milhões que iria enfatizar dois desconhecidos americanos que participariam no declaton. A Reebok escolheu este tipo específico de atleta porque estes são considerados por muitos como os últimos cross-trainer. Além disso, os Estados Unidos não tinham tido um sério candidato a medalha no declaton desde 1976, quando Bruce Jenner e Fred Dixon ganharam medalha de prata e ouro na Olimpíada de Montreal. Pelas características dos atletas de declaton, a Reebok esperava partilhar o crédito pelo retorno da medalha de ouro para os Estados Unidos no verão de 1992 nos Jogos Olímpicos de Barcelona. Ao mesmo tempo, a Reebok planejou ligar o sucesso dos atletas a seus produtos, especialmente calçados para cross-trainer. De acordo com Ford Enals, vice presidente senior da Reebok para marketing mundial, o anúncio demonstraria que os maiores atletas do mundo usam roupas e calçados Reebok.

Os atletas que a Reebok escolheu para sua campanha foram Dan O'Brien e Dave Johnson. Embora estivessem os dois no topo do atletismo mundial, eles eram também desconhecidos. Por esta razão, Reebok assumiu um risco tremendo quando assinou com estes potenciais competidores olímpicos contratos de longo prazo. Além disso, ela produziu a campanha "Dan e Dave" antes dos testes olímpicos, ocasião em que os atletas de declato dos Estados Unidos de 1992 seriam escolhidos.

A campanha "Dan e Dave" consistiu-se de um esforço totalmente integrado de marketing, envolvendo promoções, relações públicas, pontos de venda de material, marketing direto e vídeos em lojas. Anúncios na televisão consistiram de onze diferentes comerciais, e os primeiros cinco fizerem seu debute durante a ampla audiência do Superbowl em 26 de janeiro de 1992. Os anúncios forma mostrados durante todo o ano para gerar interesse e entusiasmo sobre a competição entre os dois decatletas e ligar seu sucesso com calçados cross-trainer da Reebok.

Embora a resposta aos anúncios fossem geralmente favorável, desaprovações contra a campanha vieram a tona cedo logo após os comerciais terem ido ao ar durante o Superbowl. Por exemplo, muitos criticaram que a propaganda Dan versus Dave não colocou bastante ênfase no produto promovido, o que tinha sido criticado também em campanhas anteriores. Todavia, a Reebok recusou estas alegações pela afirmação de que o calçado estava vendendo em uma marcha recorde por todo o verão. Outros acusaram Reebok por ter assumido um enorme risco colocando todos os seus ovos em uma cesta.

Pela metade junho, entretanto, estas inquietações pareciam insignificantes pois a companhia relatou recorde de vendas no primeiro trimestre, que foi atribuído primeiramente a esta campanha. A Reebok tinha obtido alto reconhecimento de seu nome. Além disso, ambos, Dan e Dave tornaram-se um tremendo sucesso no mercado jovem. Eles tornaram-se nomes familiares e a campanha Dan e Dave parecia ter criado vida própria, com o conhecido lema, "Quem será o maior atleta do mundo? ... a ser resolvida em Barcelona." Era óbvio que a campanha já estava em curso mesmo antes dos jogos olímpicos terem realmente começado.

De acordo com John Gillis, diretor de comunicações de marketing, oficialmente a Reebok tinha planos de expandir esta rivalidade além das Olimpíadas. Em 27 de junho de 1992, entretanto, toda esperança no sucesso do futuro marketing deste projeto pareceu desaparecer. Naquele dia, Dan O'Brien falhou na tentativa do salto com vara no teste Olímpico e não conseguiu compor o time olímpico dos Estados Unidos. A Reebok estava subitamente abandonada com caros contratos com dois atletas e sem campanha que os usasse.

Após explorar várias opções, a Reebok determinou que a melhor estratégia seria elaborar uma nova campanha - uma que tirasse vantagem do fracasso de Den e ao mesmo tempo enfatizasse o sucesso de Dave. Existiam várias desvantagens nesta abordagem. Por exemplo, a Reebok estava preocupada com o que esta estratégia causaria ao consumidor ao ligar o fracasso de Dan com seus produtos. E, se Dave Johnson também tivesse desempenho abaixo das expectativas, a percepção de que Reebok apoiava atletas mal sucedidos poderia ser reforçada. Isto era também a mais cara opção avaliadas pela Reebok, porque ela teria que produzir novos comerciais rapidamente e colocá-los no ar imediatamente.

De qualquer maneira, era óbvio para Reebok que esta era sua única alternativa viável. Ela acreditava que os consumidores veriam o movimento de abandonar Dan O'Breien e/ou Dave Johson neste momento como insensível e não ético. Então, dentro de uma semana, a Reebok investiu um adicional de $25 milhões na campanha e substituiu o anúncio "A ser resolvido em Barcelona" por novas vinhetas. Estes anúncios prosseguiram enfocando ambos, Dan e Dave, e jogavam com as emoções e decepções do público americano. Felizmente para a Reebok, sua rápida resposta gerou resultados positivos. Como fato substancial, enquanto o anúncio inicial foi principalmente popular entre a geração jovem, a campanha seguinte atiçou uma reação de compaixão na visão dos adultos. E, o mais importante, as vendas permaneceram altas.

O emprego destas novas campanhas mundiais chegam para mostrar uma visão e criar um significado para ampla penetração da Reebok na rede global, o que ela já tinha no mercado local. A campanha "A vida é curta", de qualquer maneira, nunca alcançou o exterior, e distribuidores individuais mantiveram sua autonomia para criar programas de marketing que melhor se adaptassem a seus consumidores. A campanha "A vida é curta" foi usada somente por cerca de 5% nos estrangeiros. Embora o tema produza alta consciência de marca nos Estados Unidos, o marketing em outros países adotam abordagens de país a país. Similarmente, a campanha "Dan e Dave" foi incapaz de ser lançada mundialmente, mas criou excelente exibição para seus novos produtos nos Estados Unidos. A Olimpíada, em geral, forneceu a consciência global buscada pela Reebok. A Reebok foi capaz de inundar o espaço internacional com atletas famosos usando seus novíssimos modelos de alta tecnologia.

Tendo recebido a análise dos consultores, Paul Fireman tinha convocado seu time de gerentes senior para discutir as descobertas e a futura direção da Reebok.

Este caso foi preparado por Leslie A. Anchor, Robert A. Cutting, Ernest Duncan Jr., Scott Oser, Amy B. Kerner e Indong Kang sob a direção do professor Salah S. Hassan da George Washington University.