Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nesta será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhado nos próximos capítulos.

O que é Planejamento ?

É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.

Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.

Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana.

O que é Planejamento Estratégico ?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "
2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"
3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento
4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo
5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos

Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.

Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico

O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:

Organização do processo

A organização do processo envolve decidir:

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

Quem participa e com que atribuições ?

Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuições.

"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico

Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.

Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?

Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?

Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.

No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.

Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.

Perfil estratégico da Empresa

1. Razão social
2. "Nome de Guerra"
3. Data da constituição
4. Início da operação
5. Origem
6. Composição acionária (nome e %)
7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
8. Principais traços da cultura
    8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade
    8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem
    8.3. Estilo gerencial predominante
    8.4. Processo decisório
    8.5. Delegação
9. Número de funcionários
10. Localização da sede, das unidades e das fábricas
11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual
12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual
13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.
15. Produtos/Serviços
    15.1. Principais produtos ou serviços
    15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)
    15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços
    15.4. Percentagem do faturamento por produto
    15.5. Serviços agregados aos produtos
16. Preço
    16.1. Relativo aos concorrentes
    16.2. Interferência do governo ou do setor
17. Propaganda
    17.1. Agência
    17.2. Estilo
    17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    17.4. Mídia principal (percentual por mídia)
18. Distribuição
    18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)
    18.2. Relacionamento com distribuidores
    18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores
19. Embalagem
    19.1. Características principais
    19.2. Funções estratégicas
20. Imagem
    20.1. Imagem institucional
    20.2. Imagem de produtos/serviços
    20.3. Imagem em cada mercado/segmento
21. Clientes
    21.1. Principais segmentos-alvo
    21.2. Principais mercados
    21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes
22. Concorrência
    22.1. Principais concorrentes
    22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)
    22.3. Relacionamento com concorrentes
    22.4. Principais diferenciais competitivos
    22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
23. Situação financeira
    23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)
    23.2. Endividamento a longo prazo
    23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos
24. Tecnologia
    24.1. Origem
    24.2. Acesso
    24.3. "Status quo"
    24.4. Custo
    24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25. Qualidade
    25.1. Indicadores
    25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes
26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    26.1. Receita Total ou Receita Operacional
        Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido
    26.2. Lucro Líquido
        Patrimônio Líquido
27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
28. Orçamento
    28.1. Horizonte
    28.2. Utilização
    28.3. Soft utilizado
29. Relacionamento/dependência com:
    29.1. Governo
    29.2. Comunidade
    29.3. Fornecedores
    29.4. Sindicatos
30. Diálogo com funcionários
    30.1. Existe sistema de sugestão?
    30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos
    30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos
    30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?
31. Outras informações consideradas relevantes.

Formulação do Plano Estratégico

Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:

Quanto tempo será preciso?

O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.

Que apoio logístico será necessário?

A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico:

1. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.

2. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.

3. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".

4. Sala de apoio com:
   m Telefone
   m Secretária
   m Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua
   m Micro e impressora para edição de textos
   m Digitadora
   m Xerox
   m Fax

5. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:
   m Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha
   m O "Perfil Estratégico da Empresa"
   m Balanço dos últimos 3 anos
   m Informações sobre o local da reunião e a logística disponível
   m "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas
   m Programação da reunião

6. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.
   Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:
   m Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico
   m Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc
   m Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante
   m Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.
   m Local e horário das reuniões
   m A programação das reuniões: assuntos e intervalos
   m Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.

As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.

A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos: