Conceitos

O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo.
Gary Hamel

Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nesta será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhado nos próximos capítulos.

O que é Planejamento ?

É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.

Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.

Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana.


STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que é Estratégia ?

Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos.

Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.


STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que é Estratégia Empresarial ?

Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.

Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.

Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).


MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993.

O que é Planejamento Estratégico ?

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.


STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

  processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.
  mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.
  construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.
  comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).
  ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico:

  1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "
  2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"
  3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento
  4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo
  5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.

 

Planejamento Operacional

Planejamento Estratégico

Enfoque
Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo
Objetivo
Lucros atuais Lucros futuros
Restrições
Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros
Recompensas
Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro
Informações
Ramo de atividade atual Oportunidades futuras
Organização
Burocrático/ estável Empresarial/flexível
Liderança
Conservadora Inspira mudança radical
Solução de problemas
Reage, confia na experiência passada Prevê, descobre novas orientações
 

Baixo risco

Maior risco


STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico

O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:

 
m
"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão."
 
m
"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:

 
m
Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.
 
m
Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.
 
m
Reuniões informativas.
 
m
Comunicado interno.
 
m
Correio eletrônico.
 
m
Quadro de avisos.

Organização do processo

A organização do processo envolve decidir:

 
m

Quem participa e com que atribuições ?

 
m

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?

 
m

Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?

 
m

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?

 
m

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

Quem participa e com que atribuições ?

Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuições.

"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico

Agentes

Composição

Atribuições

Conselho
  Aprova o Plano Estratégico
Diretoria
  Decide pela utilização do Planejamento Estratégico.
Decide sobre a composição do G.P.E.
Escolhe o coordenador do processo.
Participa na formulação do Plano Estratégico.
Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos.
Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos.

G.P.E.

(Grupo de Planejamento Estratégico)

Diretoria e o nível gerencial (da estrutura formal e formadores de opinião). O número ideal de participantes é 15. Formula o Plano Estratégico.
Atualiza o Plano Estratégico.
Guardião do Processo
Principal executivo ou um dos diretores. Preserva e promove o processo.
Coordenador do processo
Deve ser um componente do G.P.E. escolhido pela Diretoria Organiza as informações.
Organiza e convoca as reuniões do G.P.E.
Atua como interface entre empresa e consultores.
Organiza e convoca reuniões de acompanhamento.
Padrinho de Princípio
Diretores Preserva e promove um Princípio.
Coordenador de Objetivo
Diretores Coordena a implantação e o acompanhamento de um Objetivo.
G.A. (Grupo de Ação)
Indicado pelo Coordenador do Objetivo Formula e implanta o Plano de Ação do Objetivo.
F.T. (Força Tarefa)
Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico.
Estrutura
Todos os funcionários da empresa que não participam do G.P.E. Participa indiretamente da formulação do Plano Estratégico.
Consultores
  Orientam o processo.
Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reuniões do G.P.E.
Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa.

Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.

Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

m O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.

m O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação Importante
O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.
Participar não é decidir
Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito.


Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:

Participação gera compromisso


Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?

Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?

Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.

No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico.

Etapas do Plano Estratégico

Conceito

Negócio

Âmbito de atuação da empresa

Missão

Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.

Princípios

Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Análise do Ambiente

Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.

Oportunidades
Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.

Ameaças
Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.

Forças
Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.

Fraquezas
Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.

Objetivos

Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão.

Estratégias

O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.


Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico

1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.
                                 Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.
                                 Etapas: Negócio e Missão.
2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.
3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.
4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.
5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.


Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

  1. Objetivos da reunião.
  2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.
  3. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do Planejamento Estratégico.
  4. Divulgação do "Quem é Quem" no processo.
  5. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.
  6. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano Estratégico da empresa.
  7. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").
  8. Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)
  9. Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.
  10. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.
  11. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.
  12. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.

Datas

Cronograma das principais etapas do processo de utilização do Plano Estratégico

__/__/__

Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.

__/__/__

Organização do processo

__/__/__

Levantamento das informações

__/__/__

Formulação do Plano Estratégico

__/__/__

Aprovação do Plano

__/__/__

Implantação do Plano


Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.

Disciplina
A participação de todos é importante desde que de forma organizada.
O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador.
Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções.
Não "atropele". Aguarde sua vez para participar.
A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única".
A pontualidade é fundamental.

Decisões
As decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem:
1. Consenso - concordância no essencial.
2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum.
3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos.

Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações.

Grupos
Os grupos devem ter:
· Coordenador
· Redator
· Expositor
· Controlador de tempo
Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E.

Recomendações
"Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom."

 

Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

 
m
a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.
 
m
as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.
 
m
o cronograma das principais fases.
 
m
a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.
 
m
o glossário para permitir uma linguagem uniforme.
 
m
o horizonte para formular o Plano Estratégico.

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.

Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.

Perfil estratégico da Empresa

1. Razão social
2. "Nome de Guerra"
3. Data da constituição
4. Início da operação
5. Origem
6. Composição acionária (nome e %)
7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
8. Principais traços da cultura
    8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade
    8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem
    8.3. Estilo gerencial predominante
    8.4. Processo decisório
    8.5. Delegação
9. Número de funcionários
10. Localização da sede, das unidades e das fábricas
11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual
12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual
13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.
15. Produtos/Serviços
    15.1. Principais produtos ou serviços
    15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)
    15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços
    15.4. Percentagem do faturamento por produto
    15.5. Serviços agregados aos produtos
16. Preço
    16.1. Relativo aos concorrentes
    16.2. Interferência do governo ou do setor
17. Propaganda
    17.1. Agência
    17.2. Estilo
    17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    17.4. Mídia principal (percentual por mídia)
18. Distribuição
    18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)
    18.2. Relacionamento com distribuidores
    18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores
19. Embalagem
    19.1. Características principais
    19.2. Funções estratégicas
20. Imagem
    20.1. Imagem institucional
    20.2. Imagem de produtos/serviços
    20.3. Imagem em cada mercado/segmento
21. Clientes
    21.1. Principais segmentos-alvo
    21.2. Principais mercados
    21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes
22. Concorrência
    22.1. Principais concorrentes
    22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)
    22.3. Relacionamento com concorrentes
    22.4. Principais diferenciais competitivos
    22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
23. Situação financeira
    23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)
    23.2. Endividamento a longo prazo
    23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos
24. Tecnologia
    24.1. Origem
    24.2. Acesso
    24.3. "Status quo"
    24.4. Custo
    24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25. Qualidade
    25.1. Indicadores
    25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes
26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
    26.1. Receita Total ou Receita Operacional
        Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido
    26.2. Lucro Líquido
        Patrimônio Líquido
27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
28. Orçamento
    28.1. Horizonte
    28.2. Utilização
    28.3. Soft utilizado
29. Relacionamento/dependência com:
    29.1. Governo
    29.2. Comunidade
    29.3. Fornecedores
    29.4. Sindicatos
30. Diálogo com funcionários
    30.1. Existe sistema de sugestão?
    30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos
    30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos
    30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?
31. Outras informações consideradas relevantes.

Formulação do Plano Estratégico

Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:

 
m
Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?
 
m
Quanto tempo será preciso?
 
m
Que apoio logístico será necessário?

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:

 
m
Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.
 
m
A concentração é maior, permitindo mais criatividade.
 
m
A integração é maior.
 
m
Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.
 
m
O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.
 
m
As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?

O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:

 
m
número de participantes
 
m
objetividade e disciplina
 
m
experiência dos participantes em trabalhos em grupo
 
m
horário e local das reuniões
 
m
apoio logístico para as reuniões

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.

Que apoio logístico será necessário?

A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico:

  1. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.

  2. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.

  3. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".

  4. Sala de apoio com:
    m Telefone
    m Secretária
    m Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua
    m Micro e impressora para edição de textos
    m Digitadora
    m Xerox
    m Fax

  5. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:
    m Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha
    m O "Perfil Estratégico da Empresa"
    m Balanço dos últimos 3 anos
    m Informações sobre o local da reunião e a logística disponível
    m
    "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas
    m Programação da reunião

  6. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.
    Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:
    m Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico
    m Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc
    m Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante
    m Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.
    m Local e horário das reuniões
    m A programação das reuniões: assuntos e intervalos
    m Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.

As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.

A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos:

 
m
Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.
 
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Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa.
 
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Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito.
 
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Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua.
 
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Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa.


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001