Controle

"Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo"
Joel Arthur Barker


 Coordenar a implantação

Para coordenar a implantação do Plano Estratégico, o instrumento facilitador é a Matriz de Coordenação.

A Matriz de Coordenação funciona como ponte entre o nível estratégico e o nível de operação. Além de orientar a distribuição da carga de responsabilidade, ela une os Objetivos, as Estratégias e os Princípios para sua efetivação, definindo coordenação para os mesmos.

Apresentamos, a seguir, a Matriz de Coordenação dos Princípios.

Diretores ð
ò Temas dos Princípios 

X

Y

Z

K

1.

C

     

2.

     

C

3.

   

C

 

4.

C

     

5.

 

C

   
C à Coordenador

Na matriz-exemplo para coordenar os Princípios encontramos 4 diretores (X, Y, Z, K) e cinco Princípios. O Princípio 1 tem como coordenador o diretor X, para o Princípio 2 o coordenador é o diretor K e assim por diante.

Dentre as atribuições normais do coordenador, exige-se que ele seja:

Divulgador: divulgar o Princípio internamente na empresa e, quando for o caso, fora dela.

Exemplo: Princípios devem ser respeitados; e a melhor maneira é ter alguém como paradigma ou referência para servir de exemplo.

Guardião: o coordenador deve funcionar como guardião do Princípio, evitando qualquer tentativa de que ele seja desrespeitado.

Juiz: atuar como juiz, para o coordenador de um Princípio, significa julgar as dúvidas sobre sua aplicação prática.

Recomendamos que a escolha do coordenador dos Princípios se faça considerando o exemplo da SHARP, onde isto não se fez pelo critério lógico (exemplo: Princípio de Marketing coordenado pelo Diretor de Marketing) e sim obedecendo a um critério estratégico: o Princípio que trata da qualidade não ficou sob a coordenação do Diretor Industrial mas sim do Diretor de Recursos Humanos; isto foi explicado pela simples evidência de que qualidade se faz através das pessoas.

Outra matriz que facilita a implantação do Plano Estratégico é a Matriz de Coordenação/Participação dos Objetivos.

Diretorias ð
ò Temas dos Objetivos  

X

Y

Z

K

1.

  P C  

2.

C P  

P

3.

P P

P

C

C à Coordenador
P à Participante

Na matriz-exemplo, encontramos 4 diretorias (X, Y, Z, K) e três Objetivos: o Objetivo 1 tem como coordenadora a diretoria Z, o 2 tem como coordenador a diretoria X e o 3 é coordenado pela diretoria K.

Cabe destacar também que essa coordenação pode ser funcional (a diretoria) ou pessoal (o diretor). A Matriz de Coordenação se justifica, pois ela orienta a formação dos GA's (Grupos de Ação), grupos responsáveis pela elaboração dos Planos de Ação. Tais grupos são compostos pelo coordenador do Objetivo e pelos participantes indicados e registrados com um P (participante) na Matriz. Repare que na matriz apresentada como exemplo, a diretoria Y não é coordenadora de Objetivo, mas participa de todos eles.

Planejar a ação

A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada significa até que se transforme em Ação.

Chegou o momento de detalhar as Estratégias, o que deve ser feito através dos Planos de Ação.

A Matriz de Coordenação/Participação dos Objetivos indica o coordenador e os participantes que compõem um GA (Grupo de Ação) responsável pela formulação do Plano de Ação para determinado Objetivo.

Cabe agora ao coordenador de um Objetivo reunir o GA (Grupo de Ação) para detalhar as Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resultados esperados, responsáveis, prazos e recursos adicionais necessários à implantação das Ações. Essas atividades são para o horizonte de um ano, uma vez que o Plano de Ação deve ser anual.

O trabalho do GA (Grupo de Ação), deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando-se o trabalho isolado no qual cada participante envia ao coordenador suas idéias para serem consolidadas no plano.

O processo participativo permite uma visão global, por envolver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior envolvimento dos outros níveis da empresa no processo. A experiência mostra a importância de reservar tempo específico para elaborar os PA's (Planos de Ação) através de reuniões dos Grupos de Ação (GA's).

Quanto às Ações propriamente ditas, três pontos devem ser considerados na formulação do PA (Plano de Ação).

O primeiro é em relação ao tempo. Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras são temporárias, com início e fim definidos.

Outro ponto a ser considerado é o de Ações já em curso na empresa, e que devem ser incluídas no Plano de Ação para que sua efetivação seja melhor coordenada.

O terceiro ponto é a relevância. O coordenador do GA (Grupo de Ação) deve orientar os participantes para que selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto para atingir o Objetivo. O famoso Teorema de Paretto pode ajudar na escolha das Ações. Segundo ele, "De tudo o que acontece nas empresas, 10% das ações são responsáveis por 90% dos resultados. Dos outros 90% das ações serão colhidos 10% dos resultados."

Takesshi Imai, no livro "A Nova Era Convergente", propõe que o Teorema de Paretto seja usado como crivo para selecionar Ações.

Além da seleção pela relevância, recomendamos a concentração de número reduzido de Ações para otimizar recursos e esforços.

Entende-se como resultado esperado, o que será obtido na prática, com a Ação executada.

Por exemplo, para uma Ação "contratar pesquisa de mercado", o resultado esperado não é ter a pesquisa contratada e sim ter as informações sobre o mercado, necessárias para se atingir o Objetivo.

A escolha do responsável por determinada Ação implica em encontrar alguém com as características e a competência para a execução da Ação.

Com relação aos recursos, o GA (Grupo de Ação) deve concentrar seus esforços para considerar apenas recursos adicionais. Entendendo-se como tal aqueles específicos da Ação, e não os já previstos no orçamento.

Utilizando ainda o exemplo da Ação "contratar pesquisa de mercado", o recurso adicional representa custo da pesquisa sem incluir o salário do responsável por sua contratação, uma vez que trata-se de um recurso já assegurado no orçamento normal da empresa.

Para facilitar o trabalho dos GA's (Grupos de Ação) sugerimos utilizar o formulário de Plano de Ação a seguir.

Plano de Ação

Data da Elaboração: Coordenador: Participantes: Exercício:

 

Objetivo:

 

 

Estratégias:

1.

2.

3.

Ações:

Resultados Esperados:

Responsável:

Prazo:

Recursos Adicionais:

Início

Término

 

 

 

 


ƒ Projetos Estratégicos

Ao se identificar uma Estratégia de alto impacto, que atinja todos ou quase todos os Objetivos da empresa, então recomendamos um Projeto Estratégico.

As Estratégias de alto impacto são relacionadas a temas como:

· Qualidade
· Terceirização
· Internacionalização
· Sucessão
· Diversificação
· Unidades Estratégicas de Negócios
· Informatização

Para ilustrar o modo como se formula um Projeto Estratégico, vamos usar o tema Terceirização.

Dentre as tendências e realidades da administração na década de 90, destacam-se a flexibilidade e a focalização segundo as quais as empresas devem enxugar suas estruturas, ser ágeis nas respostas às mudanças do ambiente e concentrar-se naquilo em que são competentes. A confirmação de que essas tendências já estão se transformando em realidade é o crescente interesse pelo tema "Terceirização" ("Outsourcing") definida como um processo de transferência de atividades a serem realizadas por terceiros. Um Projeto Estratégico de Terceirização deve obedecer o seguinte roteiro:

  1. Iniciar ampla discussão interna sobre o programa, levando em consideração os aspectos relacionados com os Princípios da empresa.

  2. Identificar e mobilizar liderança internas para dar apoio ao programa.

  3. Administrar com todo cuidado o processo de implantação e os mecanismos de comunicação interna.

  4. Definir as atividades que, por questão de segurança ou de segredo tecnológico devem permanecer na empresa.

  5. Proceder ao estudo da viabilidade do programa, por atividade. Deve-se avaliar não apenas a relação de serviços ou produtos a serem executados internamente, como também:

    (a) custos indiretos de manutenção da infra-estrutura, comparando-os com o mercado.

    (b) aspectos legais, trabalhistas e sociais.

  6. Estabelecer os critérios a serem exigidos de terceiros. Sempre que possível, repassar para os funcionários da própria empresa aqueles serviços que poderiam ser prestados por terceiros. Isto se explica por já estarem eles familiarizados com o trabalho e a cultura da empresa.

  7. Preparar programa de desenvolvimento profissional.

  8. Fazer acompanhamento e correção de rota dos serviços prestados.

  9. Avaliar os resultados.

Para registrar o conteúdo do Projeto Estratégico, sugerimos a utilização do formulário a seguir.

Projeto Estratégico

Tema:

 

 

Coordenador:
Força Tarefa:

Ações:

Resultados Esperados:

Responsável:

Prazo:

Recursos Adicionais:

Início

Término

 

 

 

 


Para formular e implantar um Projeto Estratégico, recomendamos a criação de uma Força Tarefa cujo coordenador poderá ser um diretor ou escolhido por eleição dentre os participantes da FT (Força Tarefa).

Recomendamos que se evitem Projetos Estratégicos simultâneos, evitando-se que, pela importância, abrangência e complexidade dos temas abordados, se dispersem esforços, comprometendo os resultados.

Orçamento Estratégico

É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias de sua empresa.

Esta etapa funciona como "um filtro" antes de submeter à apreciação e aprovação da Diretoria e/ou Conselho o conjunto formado pelo Plano Estratégico, pelos Planos de Ação e pelo Projeto Estratégico.

É neste momento que vão ser avaliados Objetivos e Estratégias, do ponto de vista financeiro, aprovados ou revistos, devendo, para tanto, ser preparado o Orçamento Estratégico.

Observação importante: não se trata de preparar um orçamento detalhado, trata-se de trabalhar com grandes números que permitam avaliar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias propostos.

Para preparar o Orçamento Estratégico sugerimos responder às seguintes perguntas:

1. Quanto custa?
2. Temos ou podemos captar esses recursos?

Para responder ao "quanto custa" você deve somar a coluna de recursos dos Planos de Ação e fazer o mesmo com o Projeto Estratégico. Proceda assim Objetivo por Objetivo, e depois consolide os valores.

De posse do valor total dos recursos adicionais necessários para implantar o Plano Estratégico, avalie se a empresa tem, pode gerar ou precisa captar os recursos requeridos. Em caso afirmativo prossiga com o processo. Não sendo possível, retorne ao G.P.E. para que reveja os Objetivos e Estratégias, adequando-os agora aos recursos possíveis.

A idéia-chave dessa etapa não é formular orçamento e sim assegurar recursos para viabilizar a implantação, garantindo-se com o que se pode, o que se quer atingir.

Aprovar

Agora que você formulou o Plano Estratégico, os Planos de Ação, e o Projeto Estratégico, e teve assegurados os recursos para sua implantação, recomendamos que este conjunto seja formalmente aprovado para que as decisões ali contidas tenham validade em todos os níveis da empresa. Recomendamos, ainda, que tal aprovação ocorra em reunião especial da diretoria que deve encaminhar sua decisão ao Conselho de Administração, quando for o caso, para também fazer uma aprovação formal.

Você poderá estranhar esta recomendação e se perguntar: Se o processo é participativo, inclusive contando com o primeiro escalão, para que aprovação formal?

Observe que o processo é participativo na formulação do Plano, mas não quanto à decisão que cabe aos legalmente constituídos.

Outro aspecto a destacar é que, no momento em que se obtém a aprovação formal, além de aprovar os planos obteve-se também a garantia dos recursos para implanta-los.

Divulgar e decolar

É inegável a tendência mundial na direção da abertura da sociedade, da transparência e da divulgação de informações.

Acompanhando essa tendência, o Plano Estratégico, antes considerado documento de acesso restrito aos escalões superiores da alta administração, tomou-se objeto de ampla divulgação em todos os níveis da empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário que ela informe a todos os seus funcionários como pretende alcança-lo.

Temos observado nas empresas, diferentes graus de abertura com relação à divulgação do Plano Estratégico. Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano.

Ao tomar essa decisão, considere o benefício de seus funcionários conhecerem como e onde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de seus concorrentes serem informados sobre seus passos; e lembre-se:

"Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos, Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassa-lo"
Sun Tzu

Ajustar a estrutura

Ainda temos encontrado empresas tentando modificar sua estrutura (organograma) antes de ter o Plano Estratégico formulado.

Essa prática dificulta muito o processo, e corre-se o risco desnecessário de encontrar pela frente as famosas resistências às mudanças de estrutura. Por quê? Simplesmente porque não existe o porquê das mudanças. Sem Plano Estratégico, entende-se que a empresa também não tem definidos sua Missão e seus Objetivos. Como mudar uma estrutura se não existem suas principais referências que são Missão e Objetivos? Estruturar a empresa só faz sentido se para cumprir uma Missão X, e atingir Objetivos Y, Z, etc. É o caminho lógico. Já em 1962, Chandler demonstrou claramente, em sua famosa pesquisa "Strategy and Structure", que a Estrutura segue a Estratégia. Contudo, algumas empresas querem mudar a ordem natural das coisas...

Conhecida a Missão, os Objetivos, os Princípios e as Estratégias, aí sim cabe perguntar: Que tipo de Estrutura a empresa precisa para, com estas Estratégias, atingir os Objetivos, respeitando os Princípios e cumprir a Missão?

Ou então: Como devemos estruturar nossos recursos (pessoas, tecnologias, informações, equipamentos, etc.), para melhor cumprir nossa Missão e atingir nossos Objetivos através das Estratégias formuladas, sem ferir nossos Princípios?

Mais importante do que o organograma na moldura, "com vidro em cima", é ter flexibilidade a fim de alocar os talentos das pessoas para utilizar informações e tecnologia, atingindo resultados.

ˆ Buscar o compromisso

Todo o esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso nos diversos níveis da empresa.

A experiência nos ensinou que a palavra-chave em todo o processo de planejamento é compromisso. Para reforçar e manter perene o compromisso com o processo é vital a criação de parceria com os funcionários, através de mecanismos de motivação. As empresas têm utilizado os seguintes:

m

Programas de Incentivo, inclusive com distribuição de lucros.

m

Avaliação de desempenho vinculada aos Objetivos da empresa.

A primeira preocupação que vem à mente do empresário, ao se mencionar programas de distribuição de lucros para funcionários, é sua implicação legal.

A solução encontrada e utilizada com sucesso pela Lojas Americanas já que bônus e gratificações geram encargos sociais além de serem incorporados aos salários foi a inclusão, em seus estatutos, da participação nos lucros como uma salvaguarda contra possíveis ações trabalhistas. Além disso, o contrato de admissão dos funcionários prevê prêmios eventuais em função de seu desempenho individual ou corporativo. Segundo Edson Arnaldo, diretor de Recursos Humanos, "estamos dentro dos padrões legais". "Não há risco nenhum se o programa for bem regulamentado".

Capacitar para resultados

O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e, principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas envolvidas estiverem motivadas e capacitadas.

Mas cuidado para não fazer treinamento somente porque existe verba. O Plano Estratégico novamente atua como referência para o processo de treinamento e desenvolvimento (capacitação).

Treinar quem e para que, deve ser a pergunta inicial. E a resposta será orientada pelo Plano Estratégico.

m

Para cumprir a Missão, utilizar Estratégias, executar Ações e atingir Objetivos.

m

Para forjar na consciência a importância de balizar decisões e comportamentos pelos Princípios da empresa.

m

Para decidir como alocar recursos e, em especial, o tempo.

Um pensamento chinês poderá servir como inspiração para o processo de capacitação na empresa.

"Se queres colher a curto prazo, plante cereais.
Se queres colher a longo prazo, plante árvores frutíferas.
Se queres colher para sempre, treine as pessoas."

Š Avaliar resultados e corrigir rotas

"Planejo, logo executo" nem sempre é uma verdade. A principal "causa mortis" de bem intencionados processos de planejamento tem sido a inexistência ou ineficiência de um acompanhamento sistemático.

O plano não é auto-aplicável; ele pode morrer na gaveta. Se for para constatar que não há implantação, e nada fazer, é preferível não planejar. Planejar é intenção e implantar é ação.

A experiência vem mostrando que o acompanhamento até motiva as pessoas, não pela cobrança, mas porque elas vão se espelhando no acompanhamento como uma referência para avaliar seu desempenho.

O processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado a partir das Ações, avaliando-se prazos, a alocação de recursos e o resultado esperado quanto ao impacto nos Objetivos. As Estratégias devem ser avaliadas quanto à sua utilização e também quanto ao seu impacto nos Objetivos. E os Objetivos quanto ao seu impacto no desempenho global da empresa.

O acompanhamento deve avaliar também a obediência aos Princípios e seu significado no processo decisório. Quanto à Missão, deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo utilizada como referência para os processos decisório e de treinamento.

Para ser eficiente o acompanhamento deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe apenas quando se constata que uma Ação não efetivada vai prejudicar a utilização de determinada Estratégia, levando ao não atingimento do Objetivo e prejudicando, em última análise, o desempenho da empresa.

O que se espera do acompanhamento não é uma atuação reativa, e muito menos passiva. Quando se acompanha e se constata que algo pode não ocorrer, de imediato deve ser aplicada uma ação corretiva, evitando problemas maiores.

A experiência nos ensinou que dois aspectos são fundamentais:

1) "Orquestra só toca bem com maestro"; isto é, quem deve se encarregar da Avaliação de Resultados e da Correção de Rota é o principal executivo da empresa. É claro que esta é a situação ideal e recomendada, cabendo a cada caso as adaptações necessárias, sem que sejam poupados esforços para alcança-la.

2) Instituir o "Dia do Planejamento". Todo dia é dia de estar ligado no processo de Planejamento Estratégico, porém, instituir um dia para o planejamento congrega as atenções e energias de todos em torno do assunto.

Deve ser estabelecido o calendário anual para as Reuniões de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota. A periodicidade delas deve ser preferencialmente mensal. Tais reuniões devem ser realizadas sob a coordenação do principal executivo, que terá autoridade hierárquica para cobrar resultados dos coordenadores dos Objetivos. Esta atuação requer o que chamamos de estilo proativo de acompanhamento e avaliação.

As reuniões para Avaliação de Resultados e Correção de Rota, devem abranger quatro tópicos:

Œ Avaliação de Resultados

Sugerimos utilizar como indicadores de desempenho os que se encontram definidos no quadro de Objetivos no Plano Estratégico.

Considerando que os Planos de Ação são anuais, essa avaliação deve concentrar-se nos resultados, tendo em vista os resultados anuais a serem atingidos.

As informações sobre os resultados alcançados mês a mês são obtidos através dos balancetes mensais, do orçamento, e através do coordenador de cada Objetivo.

Os resultados dessa avaliação devem ser registrados em gráficos que vão compor o que chamamos de "Painel de Controle" (veja quadro). Este deve ser colocado na mesa ou nas telas dos micros dos diretores. Sugerimos também a reserva de uma Sala de Comando, que pode ser a sala de reunião de diretoria, onde o Painel de Controle deve ser colocado na parede, para servir de pano de fundo para as reuniões de diretoria, em especial à Reunião de Avaliação de Resultados e Correção de Rota.


 Acompanhamento dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos

Através dos Relatórios de Acompanhamento do Plano de Ação (quadro abaixo) e de Acompanhamento dos Projetos Estratégicos, (quadro subseqüente) a diretoria toma conhecimento do andamento do Plano de Ação de cada Objetivo e dos Projetos Estratégicos. Com base naquelas informações a diretoria decide o que deve ser feito, registrando no mesmo relatório as providências, os prazos e as responsabilidades.

Objetivo:

Coordenador:

Data:

Ações:

 

 

 

 

 

 

Situação Atual:

Recomendações do G.A.:

Decisões da Diretoria:

Providências:

Prazo:

Resp.:


Este formulário registra o acompanhamento das Ações pelo G.A. (Grupo de Ação) e sempre deve ser preparado em reunião dos GA's, prévias das reuniões de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota.

No caso dos Projetos Estratégicos, o mesmo procedimento deve ser adotado pelo coordenador e pela força tarefa, utilizando o formulário a seguir.

Projeto Estratégico:

Coordenador:

Data:

Ações:

 

 

 

 

 

 

Situação Atual:

Recomendações da F.T.:

Decisões da Diretoria:

Providências:

Prazo:

Resp.:


Ž Monitoramento do Plano Estratégico

Para monitorar, isto é, para ser proativo com relação ao ambiente, nas reuniões de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota devem ser identificados os fatos e tendências relevantes dos ambientes externo e interno que, a curto prazo, podem provocar impacto na empresa.

Analisados os fatos e as tendências, e registrados no formulário Relatório de Monitoramento do Plano Estratégico (quadro abaixo), a diretoria deve analisar e registrar os impactos possíveis no conteúdo do Plano Estratégico. Geralmente eles incidem mais sobre as Ações. Fatos e tendências mais significativos podem gerar impactos nas Estratégias, nos Objetivos e até na Missão e no Negócio.

Com essas informações a diretoria decide que providências tomar, os responsáveis e os prazos, o que também deve ser registrado no relatório.

Fatos e tendências relevantes que podem impactar a empresa no período

Ambiente Externo

1.

2.

3.

 

Ambiente Interno

1.

2.

3.

Impactos dos fatos e tendências relevantes no conteúdo do plano estratégico

1.

2.

3.

 

Providências

Prazo

Resp.


 Acompanhamento dos Princípios

Como os Princípios devem ter "guardiões" ou "padrinhos", serão esses os responsáveis pela centralização das informações referentes a decisões e comportamentos que os contrariem.

Nas reuniões de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota serão analisadas as ocorrências, os prazos e os responsáveis. Isto deverá ser registrado no Relatório de Acompanhamento dos Princípios (vide a seguir).

Decisões e comportamentos que contrariam os Princípios

1.

2.

3.

 

Providências

Prazo

Resp.


Dissemos que "orquestra só toca bem com maestro"; poderemos acrescentar que o maestro, principal executivo, precisa de uma "partitura", que é a pauta da reunião. Para facilitar o trabalho do "maestro", sugerimos a seguinte "partitura" de temas para o "Dia do Planejamento".

  1. Programa "sou todo ouvidos"; visa conhecer as opiniões e expectativas dos públicos relevantes. Trata-se de um programa em que a empresa convida clientes, fornecedores, distribuidores, Governo, sindicato, representantes dos funcionários e outros públicos para, em mesas redondas, ouvi-los e escuta-los.

  2. Apresentação e discussão dos resultados através do "Painel de Controle".

  3. Acompanhamento dos Planos de Ação.

  4. Acompanhamento do(s) Projeto(s) Estratégico(s).

  5. Monitoria do Plano Estratégico.

  6. Acompanhamento dos Princípios.

O processo proposto gera e sistematiza informações, organizando o processo decisório através dos seguintes relatórios:

m

"Painel de Controle"

m

Relatório de Acompanhamento do Plano de Ação

m

Relatório de Acompanhamento do Projeto Estratégico

m

Relatório de Monitoria do Plano Estratégico

m

Relatório de Acompanhamento dos Princípios

Ao proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas, não seja complacente aceitando as "justificativas" para resultados abaixo dos esperados ou necessários; a impunidade pode comprometer o sucesso da sua empresa.

Lembre-se do que disse Henry Ford:

"Tudo pode ser feito melhor do que está sendo feito."

 Atualizar o Plano estratégico

Se o Plano Estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças relevantes do ambiente.

Para fundamentar a importância da atualização, mencionamos o exemplo da Petrobrás que, apesar de ser um gigante faturando 14 bilhões de dólares em 1991, demonstrou flexibilidade ao realizar a revisão do seu Plano Estratégico 1992 / 2002. Nesse plano foi incorporado como Cenário Alternativo, pela 1ª vez na história da empresa, a possibilidade do fim do monopólio, conforme publicado na revista Exame de 19/02/92, na reportagem "O mito começa a se mexer".

Como vimos, o roteiro para se formular um Plano Estratégico pode ser dividido em 2 conjuntos: um mais permanente, menos afetado pelas mudanças do ambiente, e outro mais influenciável pelas alterações do ambiente; ambos, porém, devem ser periodicamente submetidos a processos de atualização.

Para os itens Negócio, Missão e Princípios, as atualizações são feitas a cada 5 anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no ambiente a ponto de exigirem antecipação de um questionamento, não será dispensada uma checagem anual de utilização e validação.

Para os itens Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias, além do processo permanente de avaliação de resultados e de correção de rota, recomendamos uma atualização anual realizada através de reunião do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), com a seguinte agenda:

  1.     Avaliação dos resultados do último exercício com base nos seguintes elementos:
    · Balanço anual
    · Orçamento
    · Relatório de Acompanhamento dos Planos de Ação
    · Relatório de Acompanhamento dos Projetos Estratégicos.

  2.     Checagem da utilização no processo decisório/comportamento, dos itens: Negócio, Missão e Princípios.

  3.     Análise dos Ambientes Externo e Interno, acrescentando 1 ano no horizonte do plano.
    Para enriquecer a Análise do Ambiente externo sugerimos:

    A. Palestras sobre temas relevantes para a empresa, tais como:
    · Tendências econômicas
    · Tendências tecnológicas
    · Tendências do mercado
    · Tendências político-sociais
    · Tendências de qualidade
    · Tendências de recursos humanos

B. Resgate no estoque do BOP- Banco de Oportunidades daquilo que for aproveitável para utilização no processo.

C. Identificação de opiniões e expectativas dos Públicos Relevantes (clientes, fornecedores, funcionários, Governo, concorrentes, etc.), através de:
· Pesquisas de opinião
· "Painéis" com clientes
· Consulta a fornecedores
· Pesquisa interna com funcionários etc.

D. Síntese do programa "Sou todo ouvidos" realizado nas reuniões mensais de Avaliação de Resultados e de Correção de Rota.

  1.     Atualizar Objetivos e Estratégias com base na Análise do Ambiente.

  2.     Revalidar a Matriz de Coordenação e Participação dos Objetivos.

  3.     Atualizar o Programa de Divulgação.

  4.     Confirmar a composição dos GA's (Grupos de Ação).

  5.     Validar o Projeto Estratégico e verificar a necessidade da formulação de outro projeto.

  6.     Confirmar a força-tarefa do Projeto Estratégico e constituir outra caso haja novo projeto.

Após a Reunião de Atualização, inicia-se novo ciclo de planejamento compreendendo as seguintes etapas já detalhadas:

  1. Elaboração de Planos de Ação para o novo exercício.

  2. Elaboração de Projeto(s) Estratégico(s) para o próximo exercício.

  3. Elaboração do Orçamento Estratégico para o novo exercício.

  4. Aprovação formal dos Planos de Ação, do(s) Projeto(s) Estratégico(s) e do Orçamento Estratégico.

  5. Divulgação dos Resultados da Reunião de Avaliação, incorporando-os aos programas de busca do compromisso.

‚ Administrar Estrategicamente

Para que o sucesso seja planejado, como já demonstramos, a empresa precisa do Plano Estratégico.

Entretanto, mais do que planejar estrategicamente, é fundamental administrar estrategicamente, e ambos dependem da capacidade de pensar estrategicamente.

Ansoff, um dos criadores do Planejamento Estratégico e da Administração Estratégica, resume na afirmação abaixo a mensagem que precisamos para completar este capítulo.

"O Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a implantação eficaz e oportuna de Planos Estratégicos. A Administração Estratégica é justamente esse conceito."

Garantindo o Sucesso de Processo de Planejamento

Até agora, apresentamos depoimentos, orientações, exemplos, fundamentos, "dicas", visando otimizar o processo de planejamento de sua empresa e conduzi-la ao sucesso.

Agora, vamos procurar destacar assuntos relevantes que transcendem um capítulo específico e se aplicam a todos os demais.

Recomendações para o "Sucesso" do processo

Apresentaremos a seguir uma lista de recomendações auto-explicativas, com espaço para você marcar aquelas que lhe causem maior preocupação considerando o tipo, a cultura, o momento, o ambiente e os participantes do processo na sua empresa.

¨ Considerar efetivamente o plano no processo decisório.
¨ Assegurar a participação efetiva da diretoria.
¨ Mentalizar que "planeja quem executa".
¨ Evitar o excesso de formalismo ou informalismo no processo.
¨ Evitar que a impunidade mate o processo.
¨ Acompanhar e avaliar efetivamente a implantação do plano.
¨ Assegurar a divulgação "estratégica" do Plano Estratégico.
¨ Assegurar a alocação de recursos, pessoas e tempo necessários para serem atingidos os Objetivos.
¨ Ajustar a estrutura para viabilizar o plano.
¨ Manter o plano atualizado.
¨ Lembrar sempre que o planejamento também é um processo político.
¨ Manter o plano realista, porém desafiante.
¨ Manter a transparência do processo.
¨ Reconhecer os resultados obtidos.
¨ Tornar o processo independente de pessoas.
¨ Lembrar-se do plano e do processo nos momentos de crise ou de muito sucesso.
¨ Não considerar o Planejamento Estratégico um instrumento para resolver todos os problemas da empresa.
¨ Ter sempre em mente o conceito de Planejamento Estratégico para evitar desvirtuar seu grande objetivo que é otimizar o desempenho da empresa como um todo.
¨ Dedicar atenção especial à constituição do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico).
¨ Ter a preocupação de associar o Planejamento Estratégico ao processo de administração, incorporando-o ao dia-a-dia da empresa.
¨ Cuidar para que o processo de formulação do plano seja o mais participativo possível, mantendo a decisão nos níveis hierárquicos competentes.
¨ Utilizar sistema de controle e avaliação de fácil entendimento, ao implantar o Plano Estratégico.
¨ Considerar também os aspectos de curto e médio prazo ao formular e implantar o plano.
¨ Desenvolver planos contingenciais.
¨ Apoiar, incentivar e avaliar a função do "guardião do processo".

Princípios orientadores do processo de planejamento

Além de recomendações, cabe apresentar princípios norteadores do Planejamento Estratégico, o que faremos em 3 versões:

  1. Proposta do Diretor de Planejamento Estratégico da GM, M.E. Naylor.
  2. Proposta do Prof. Richard Sloma, autor do livor "No-Nonsense Planning", publicado pela revista Exame, como edição especial.
  3. Decálogo do Princípios para o sucesso do Planejamento Estratégico, de autoria do autor.

Princípios para o sucesso do Planejamento Estratégico
M.E. Naylor

Crie comprometimento em todos os níveis
Pense diferentemente e com mais criatividade sobre os desafios e soluções. Ultrapasse o círculo de giz.
Equilibre risco, responsabilidade e reconhecimento.
Conheça o ambiente e, em especial, os concorrentes.
Divulgue o plano da empresa. Não espere um processo de osmose.
Avalie os impactos financeiros e motivacionais de cada etapa da implementação do plano.
Desenvolva os recursos humanos.
Adote atitudes positivas.

Princípios para o planejamento
Richard S. Sloma
"No-Nonsense Planning" - Free Press, 1984

Planejar deve ser uma atitude, uma postura, uma estrutura mental.
Comece pelo fim e verifique o que é necessário para chegar lá: CBA e não ABC.
Repartir e agrupar em um todo mais harmônico.
Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os Objetivos devem ser mensuráveis.
Dê ênfase ao incremento da mudança.
Seja realista. Não tente esconder o sol com a peneira.
Assegure a execução dos planos.
Não planeje o que os acionistas não querem.
Concentre o plano em oportunidades e ameaças de elevado impacto.
Não planeje de forma amadorística. ‘A empresa será aquilo que planejar ser".
Não tente "queimar" etapas. "A natureza não dá saltos".
Não exagere na quantificação. Trabalhe com aproximações.
Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a implementação de outro módulo.
Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados.
Assegure o tempo necessário para cada evento.
Enfatize a busca da eficácia.
Certifique-se de que para realizar os eventos foram alocadas as pessoas necessárias.
A estrutura deve ser ajustada ao plano formulado.

Princípios para o sucesso do Planejamento Estratégico
VASPAG - Vasconcellos, Pagnoncelli & Associados

Não dê o peixe; ensine a pescar.
O plano não é bote salva-vidas ou extintor de incêndios.
Planejar não é preencher formulários.
O terno tem que ser sob medida.
Não complicar
Evite a "Torre de Babel"
Planejamento não funciona em um vácuo.
Planejamento não é camisa de força.
Tenha um plano no "banco de reservas".
Não para pela metade.

Apresentaremos ainda, como exemplo, a utilização de princípios no processo de Planejamento Estratégico do BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

Princípios de Planejamento do BNDES

Descentralizado: planeja quem executa.
Abrangente: o geral determina o particular.
Participativo: em permanente articulação interna.
Integrado: em permanente interação com outras funções da Administração.
Aberto: interage com o ambiente externo.
Dinâmico: evolutivo, flexível e com realimentação.
Permanente: é um processo contínuo.
Estável: independente da situação e das pessoas.
Específico: é ajustável, sob medida.
Prospectivo: o futuro explica o presente.

 


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001