Estratégias

"É fácil a missão de comandar homens livres: basta mostrar-lhes o caminho ..."
General Osório


Estratégia é o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.

do grego: STRATEGÍA
do latim: STRATEGIA

Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados Objetivos.

Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar Objetivos específicos.


Apesar de o nome "Estratégia" já ser parte do próprio nome "Planejamento Estratégico", fomos buscar no livro "A Empresa Flexível" de Alvin Toffler, fundamento para mostrar a importância do tema.

"Uma empresa sem Estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível."
Alvin Toffler

O bem sucedido empresário Jorge Simeira Jacob, principal executivo do Grupo Fenícia (Lojas Arapuã, Etti, etc.), em entrevista à revista Bolsa em outubro de 1982, afirmou que "Qualquer empreendimento para ter sucesso precisa definir uma filosofia, Objetivos e principalmente Estratégias".

Marco Aurélio Ferreira Vianna, no livro "Revolução Estratégica e Gerencial", propõe um "pentágono" com cinco macro atributos estratégicos (Estratégia, Homens, Valores, Sistemas e Estrutura), e comenta:

"Estratégia está na ponta superior do pentágono, não por ser o seu ponto mais importante, mas por ser o eixo inicial do pensamento estratégico."

Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japão como "Sr. Estratégia", no livro "O Estrategista em Ação", enfatiza que não basta conhecermos onde queremos chegar (o Objetivo); é vital escolher o caminho (a Estratégia).

Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard desde 1946, e consultor de empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro "The Concept of Corporate Strategy", publicado em 1987, afirma que uma Estratégia bem articulada leva a empresa a se diferenciar dos concorrentes e a estabelecer uma vantagem competitiva.

Para apoia-lo na formulação de Estratégias, vamos sugerir 4 recursos:

Características principais.
Temas relevantes.
Instrumentos.
Checagem da consistência

1º recurso - Principais Características das Estratégias

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Devem se basear no resultado da Análise do Ambiente

Na reportagem "Como enfrentar as tempestades", a revista Exame de 1º de maio de 1991 perguntou ao consultor Peter Drucker "Se as Estratégias devem ser traçadas baseadas em fatores internos ou externos". Drucker assim respondeu:

"Ambos, assim como é preciso ter duas mãos. Comecemos sempre pelos fatores externos, que dirão o que realmente precisa ser feito. Se você começar internamente, acaba iniciando com o que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser feito. Quando você entender exatamente as demandas e oportunidades, o mercado, a demografia, o desenvolvimento social e assim por diante, então pergunte-se: 'Qual a nossa força, qual a nossa real competência e onde e como elas preenchem necessidades, demandas e oportunidades?' "

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Devem criar vantagem competitiva.

Porter, grande nome em Estratégia competitiva, afirma que "As empresas que terão sucesso serão aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".

O sucesso da Apple com o computador Macintosh só aconteceu porque havia vantagem competitiva da facilidade de uso.

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Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos.

Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viáveis para não gerarem frustrações.

Você deve entender como recursos, todas as Forças que a empresa pode mobilizar para atingir os Objetivos, e não só os recursos financeiros.

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Devem ser coerentes entre si.

A Estratégia do preço praticado pela FIAT com relação ao Uno Mille não seria coerente com uma Estratégia de diferenciação pela satisfação, como é o caso de outro produto da FIAT, o Tempra.

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Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

A coluna Informe Econômico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000 gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para discutirem a melhor Estratégia do banco para conquistar e manter os cruzados novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes gerou o compromisso necessário para sucesso da Estratégia. O Nacional foi o banco que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.

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Devem ter o grau de risco limitado pela empresa.

As Estratégias formuladas devem envolver um grau de risco dentro dos limites estabelecidos pela empresa.

Por exemplo, a diretoria de uma empresa do setor têxtil, cuja Estratégia era ingressar no mercado externo, fixou em 30% do faturamento o limite da operação externa.

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Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa.

O Grupo DOW, que atua em Química, Mineração, Plástico e Medicamentos, para atingir seu Objetivo de 1 bilhão de dólares de faturamento em 1989 formulou, segundo o JB de 06/10/89, a Estratégia de investir em um propenoduto de 55 Km ligando a refinaria Landulfo Alves ao complexo da empresa, eliminando o tráfego intenso de caminhões pesados na região metropolitana de Salvador.

Esta Estratégia obedece a um dos Princípios da empresa, que enfatiza a preservação e a proteção do meio ambiente.

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Devem ser criativas e inovadoras.

"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de seguir pelas trilhas batidas do sucesso tradicional."
John Rockfeller

2º recurso - Temas relevantes para formulação de Estratégias.

Tendo sempre em mente as características principais das Estratégias, procure agora identificar os temas relevantes no Objetivo para o qual você está formulando Estratégias.

Sem pretender fornecer uma lista completa, vamos sugerir temas mais utilizados pelas empresas, para se formular Estratégias. Para facilitar seu trabalho, apresentamos os temas distribuídos por conjuntos: Mercado, Finanças, Recursos Humanos, Produção/Operação e outros.

Mercado

Finanças

Recursos Humanos

Produção
Operação

Outras

Segmentação
Distribuição
Diversificação
Diferenciação
Exportação
Produto
Propaganda
Preço
Imagem
Agregação de serviço ao produto
Barreiras de entrada/saída
Qualidade
Agilidade
Parcerias
Franquia
Informatização
Merchandising
Posicionamento
Embalagem
Localização
Marca
Assistência técnica
Serviço
Força de venda
Pesquisa de mercado
Design
Sinergia
Relações Públicas
Telemarketing
Maximarketing
Garantia
Racionalização de custos
Otimização de receitas
Estoque
Captação de recursos
Parcerias
Crédito

 

Estrutura
Capacitação
Profissionalização
Sucessão
Cultura
Parcerias
Motivação
Qualidade
Produtividade

 

Parcerias
Terceirização
Alianças
Suprimento
Franquia
Sinergia
"Joint-Venture"
Verticalização
UEN's - Unidades Estratégicas de Negócios
Aquisição
Venda
Associações
Fusões
Incorporações
Horizontalização
Qualidade
Tecnologia
Automação
P&D
Escala
Logística
Localização
Transporte
Embalagem
Zero defeito
Qualidade
Tecnologia
Informatização
P&D
Escala
Automação
Lobby
Otimização do processo decisório
Relações Públicas

3º recurso - Instrumentos.

Considerando as características das Estratégias, tendo identificado os temas relevantes para determinado Objetivo, sugerimos que agora seja utilizado o resultado da Análise do Ambiente, onde você identificou as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas relevantes.

1ª Etapa: Combinar Oportunidades e Forças

Nesta etapa, você vai cruzar as Oportunidades relevantes com as Forças da empresa que produzam forte impacto no Objetivo.

Para facilitar, utilize matriz abaixo.

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Estratégias relevantes para aproveitar Oportunidades

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Reduzido

Elevado

Impacto

OPORTUNIDADES

Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de elevado impacto no Objetivo.

Enfatizamos a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto, para cada Objetivo, evitando dispersão de esforços e recursos.

2ª etapa: Combinar Ameaças e Forças

Nesta etapa, você vai cruzar as Ameaças relevantes com as Forças da empresa

que produzam forte impacto no Objetivo.

Para facilitar, utilize a matriz abaixo.

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  Estratégias relevantes para reduzir o impacto das Ameaças

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Reduzido

Elevado

Impacto

AMEAÇAS

Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte impacto no Objetivo.

Enfatizamos novamente a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, evitando dispersão de esforços e recursos.

3ª Etapa: Combinar Forças e Fraquezas

Nesta etapa, você vai cruzar as Forças com as Fraquezas da empresa, e que produzam forte impacto no Objetivo.

Para facilitar, utilize a matriz abaixo.

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  Estratégias relevantes para reduzir o impacto das Fraquezas

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Reduzido

Elevado

Impacto

FRAQUEZAS

Considerando as características e os temas relevantes, formule as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte impacto no Objetivo.

Enfatizamos mais uma vez a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, evitando dispersão de esforços e recursos.

4º recurso: Checagem de consistência.

Agora que foram formuladas as Estratégias, antes de implementá-las, torna-se prudente checar sua consistência. Assim, para cada Estratégia devem ser respondidas as perguntas do check-list abaixo:

Checagem de consistência das Estratégias
1)
Esta Estratégia está clara para todos que a lerem?
2) Ela é viável?
3) É compatível com os recursos atuais e potenciais?
4) Cria vantagem competitiva?
5) Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaças?
6) Ela potencializa as Forças e neutraliza as Fraquezas?
7) Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria?
8) Respeita e reforça os Princípios?
9) Respeita a responsabilidade social da empresa?
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?
11) É criativa e inovadora?
12) É coerente com as demais?

Se a Estratégia passou pelo crivo destas perguntas, ela tem grande chance de levar a empresa a atingir seu Objetivo.

Cabem ainda duas observações importantes:

Uma Estratégia pode ser polivalente, isto é, servir para mais de um Objetivo.
Algumas Estratégias, por sua alta relevância para a empresa, merecem um tratamento especial. Sugerimos sua implantação através de Projeto Estratégico.

Apesar do caráter de confidencialidade que envolve as Estratégias, consideramos importante apresentar alguns exemplos publicados, ou com divulgação autorizada.

O Banco Nacional, em seu Plano Estratégico 89/93 (revista Exame de l3/12/89), definiu como Objetivo: "Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil".

Após a Análise do Ambiente e a explicitação dos Valores Nacional, as seguintes Estratégias foram formuladas:

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Atuar de forma segmentada

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Informatizar as agências

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Estabelecer parcerias estratégicas

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Otimizar a rede de agências

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Reduzir custos

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Diferenciar pela Qualidade

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Indicar Ombudsman

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Capacitar Recursos Humanos

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Mudar a Imagem

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Possibilitar captação de recursos

Das Estratégias formuladas, cabe destacar os seguintes pontos:

 A Estratégia que trata de mercado apresenta a seguinte segmentação:

m Pessoas Físicas
m Médias empresas
m Grandes empresas
m Governo
m Instituições financeiras

Além desses, a Estratégia identifica alguns nichos de mercado aos quais o banco dedica especial atenção, e que são: companhias aéreas, supermercados, empresas de varejo, etc..
Fonte: JB de 20/10/91.

Para atuação nestes nichos, a Estratégia do Banco Nacional é a alta especialização, "criando" Bancos de:

m Abastecimento
m Transporte e Turismo
m Consórcios
m Indústria de automotores
m Administração e Serviços
m O que mais o mercado precisar.
                                                               Fonte: Folheto do Banco Nacional

Na Estratégia de informatização de agências, o orçamento de investimentos foi de US$ 100 milhões (89/91). Hoje mais de 60% dos clientes pessoa jurídica comunicam-se com o banco por meios eletrônicos. O Nacional criou, para isto alguns serviços, como:

Conexão Nacional, Telebanco, Discagem Direta Nacional, Cobrança Eletrônica Nacional, etc.

ƒ Na Estratégia que trata de parcerias, cabe destacar:

A parceria do Nacional com o Banco Real criando o BTT (Banco de Transporte e Turismo) para atendimento especial ao setor turístico, onde são vendidas anualmente 10 milhões de passagens aéreas e que movimenta 4 bilhões de dólares.

Também firmou um acordo de cooperação com o Banco Econômico para compensação eletrônica de cheques. Ou seja, os cheques do Econômico, no Rio, são compensados pelo Nacional e, em Salvador, os cheques do Nacional são compensados pelo Econômico.

Como exemplo de parceria com o cliente, conforme a revista Exame de 21/08/91, o Nacional administra uma parte do caixa do Carrefour com o pagamento de seus débitos. Assim, o Banco administra 120.000 títulos por mês, correspondentes a 150 milhões de dólares.

Esse banco tem estimulado parceria com empregados, fazendo avaliações mensais e concedendo bônus que podem chegar a 10 salários além dos 13 normais a que o funcionário tem direito.

Ainda sobre a Estratégia de parceria, vale mencionar a declaração do Vice-presidente Nuhar Szprine, à revista Banco Hoje, de abril de 1991, na reportagem "O Nacional se define como o Banco dos Anos 90".

"O Banco Nacional atual baseado num tripé, cuja primeira perna é a parceria com o cliente. Nós fazemos questão da parceria, estamos num banco de parcerias - não somos um banco de transações."

A Estratégia que trata da otimização da rede de agências levou o Nacional a reduzir de 500 para 380 o número de agências, e a aumentar o número de postos de serviço de 600 para 900.

A Estratégia de redução de custos do Nacional, segundo o artífice da "revolução" Nacional, Arnaldo Souza Oliveira, baseia-se na premissa de que "tudo o que representar custo e não beneficiar o cliente deve ser cortado". Assim, até abril de 91 o número de funcionários foi reduzido de 37 mil para 17 mil (Gazeta Mercantil de 02/04/91).

"A pretensão é tornar o banco diferente dos outros. O desafio não é ser o maior e sim o melhor", afirmou Alexadre Pagliano, Diretor de Qualidade do Banco Nacional (JB de 20/10/91).

Se você for a uma agência do Nacional deve encontrar nos balcões o display com a seguinte mensagem "Qualidade é a nossa diferença !"

 

(clique na figura para ampliar)

"Quando o Nacional não resolve o seu problema, o problema é meu". Este é o compromisso de Marco Aurélio Klein, o "Ombudsman" Nacional, divulgado em anúncio publicado na revista Veja de 21/08/91.

O Banco Nacional decidiu levar as críticas do cliente para o lado pessoal. Agora toda vez que você não conseguir solucionar algum problema com seu gerente ou com as centrais de atendimento, vai ter alguém com nome, endereço e telefone para ouvir e resolver, seu nome é Marco Aurélio Klein.

ˆ A viabilização das Estratégias já comentadas depende de equipe motivada e capacitada. Para tal, o Nacional investiu 40 milhões de dólares em programas de treinamento, capacitação e motivação de seus 17 mil funcionários.

Uma arma poderosa tem ajudado a mudar a imagem do Banco Nacional: O marketing agressivo. A associação da nova imagem do Banco com o piloto Ayrton Senna é explicada por Nuhar Szprine, Vice-presidente do Nacional: "ele tem a nossa cara, é simpático, moderno, agressivo, sem deixar de ser parceiro". (JB de 26/05/91).

O investimento de milhões de dólares para renovar o contrato de Senna com o Nacional rendeu dividendos graças ao merchandising propiciado pela aparição na capa da revista Fortune de 30/12/91 do novo presidente mundial da Honda com o capacete do Ayrton Senna estampando o logotipo do Nacional.

 

(clique na figura para ampliar)

Š Na Estratégia de captação de recursos, foi criada uma campanha de captação de poupança com o slogan "tem sucesso quem tem futuro: quem poupa tem futuro". Esta campanha resultou em 20% de crescimento na captação de poupança, conforme nos informou Fátima Dias, executiva de marketing do banco.

As Estratégias utilizadas pelo Banco Nacional permitiram os seguintes resultados, bem próximos do Objetivo "ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil".

Ano

Posição no Ranking

1988

16º

1989

12º

1990

10º

1991


 


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001