História

As décadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratégia empresarial". A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento, refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico.

A evolução histórica dos métodos de planejamento estratégico

As décadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratégia empresarial". A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento, refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico.

A idade de ouro

Visto segundo a perspectiva de meados da década de 80, o período de 1960-1980 representa o momento de esplendor para o planejamento estratégico e para o estrategista "profissional".

A "idade de ouro" surgiu dramaticamente, floresceu numa extensa gama de idéias úteis e métodos efetivos e, posteriormente, foi caindo em desgraça à medida que a pressão das novas situações e desafios punham em evidência seus pontos fracos. Atualmente, esta idade de ouro está chegando ao fim; a atividade da estratégia empresarial e a gestão moderna em geral encontram-se em um período de transição menos nítido, monolítico e confiável.

Mas seu efeito ainda perdura e, por certo, continuará influenciando profundamente a estratégia empresarial do fim do século. Portanto, é importante traçar sua evolução e compreender seus principais conceitos e as instituições que a respaldaram. Para os que atualmente ocupam cargos de direção é ainda mais importante analisar as causas de seu êxito e de sua indiscutível grandeza, e também as razões de sua decadência.

O predomínio da direção geral no vértice da empresa

A idade de ouro da estratégia empresarial repousava em alguns conceitos básicos, e o primeiro deles estabelecia que os executivos de sucesso eram também diretores gerais eficazes. Por conseguinte, as qualidades de um estrategista eficaz não dependiam da organização ou do ambiente específico em que ele desempenhava sua atividade. Dava-se menos importância à experiência de carreira do alto executivo do que aos traços gerais de sua personalidade e aos métodos de direção universais.

Portanto, se existe um tipo de função como a do diretor geral, capaz de dirigir eficazmente a estratégia de qualquer empresa em todo momento ou lugar, deduz-se que a estratégia idônea depende basicamente de identificar e/ou capacitar os diretores gerais. Mais ainda, levando esta tese até suas últimas conseqüências, o processo de tomada de decisões estratégicas diferencia-se claramente do processo rotineiro e diário da tomada de decisões operacionais, estreitamente relacionado com a natureza específica da empresa e seu ambiente competitivo.

O conceito de direção geral corresponde ao programa da maioria dos cursos de "política de empresa" surgidos na década de 60. Esta afirmação é particularmente certa para o curso pioneiro da Harvard Busines School, que durante vários anos serviu de modelo aos cursos de política e estratégia empresarial dos Estados Unidos. O mais eloqüente defensor do conceito de direção geral foi Kenneth Andrews, cujas principais obras sobre estratégia empresarial eram originariamente notas conceituais complementares destinadas aos alunos de política de empresas de Harvard Busines School.

As teses de Andrews

O pensamento de Andrews gira em torno da análise que faz sobre os variados aspectos do alto executivo. Para Andrews, este deveria desempenhar simultaneamente diversos papeis no terreno pessoal, administrativo, estratégico e até mesmo ético. Na prática ele distingue três classes de liderança superior: organizativa, pessoal e "arquiteto da estratégia".

A definição do alto executivo como "líder da organização" está, na teoria de Andrews, muito próxima do estereótipo da função do alto executivo. De acordo com esta categoria de liderança, os resultados alcançados são aceitáveis em função do rendimento do investimento, do crescimento ou de qualquer outro critério objetivo e quantitativo de benefício. Ao mesmo tempo, o alto executivo deve supervisionar e controlar a infra-estrutura sobre a qual repousa o funcionamento da empresa. Por último, Andrews sublinha que um elemento-chave da figura do líder da organização é a capacidade de integrar as diferentes atividades funcionais e especializadas.

Avançando mais um passo, esse autor também define explicitamente outra característica importante do alto executivo: a liderança pessoal. Quem quer que esteja familiarizado com as atividades das grandes empresas, ficará impressionado com a personalidade e o estilo do mais alto executivo da organização. Os êxitos e fracassos das estratégias empresariais costumam depender diretamente desta alquimia pessoal. Para Andrews, um líder pessoal eficaz utiliza o dom da "persuasão e articulação, que cultiva tendo sempre coisas interessantes a dizer e prestando atenção aos comentários e opiniões dos outros".

É, porém, em sua terceira categoria - o diretor geral como arquiteto da estratégia - que Andrews estabelece elegantemente a verdadeira dimensão estratégica da liderança. Para além dos atributos rotineiros e pessoais, o diretor geral é o "guarda dos objetivos da empresa".

Ética e estratégia

A mensagem de Andrews exerceu grande influência no terreno da estratégia empresarial. Para ele, o ponto de partida era o diretor geral; a liderança contava em termos pessoais, administrativos e estratégicos a longo prazo. Com efeito, Andrews incluiu explicitamente a ética como parte da estratégia empresarial, acrescentando que a estratégia deve incluir o que a empresa deve ser. E afirmou: "...ao determinar a estratégia futura deve-se levar em consideração, como parte integrante de seu ambiente social, os níveis éticos e morais". Antecipou-se também à discussão iniciada no início da década de 80, entre o papel das partes interessadas exteriores ao mercado (consumidores, governo, ecologistas, etc.) na determinação da estratégia empresarial. Em 1980, por exemplo, o diretor geral da Du Pont, Irving Shapiro, desempenhou importante papel ao conseguir o apoio da indústria química à lei Superfund sobre a eliminação dos resíduos químicos.

A preferência de Andrews inclinava-se para a ação, face aos desafios estratégicos, e punha de lado a elegância inútil. "Generalizar sobre como construir uma estratégia eficaz é menos importante do que trabalhar nisso", escreveu certa ocasião. Apesar do estilo de Andrews ser estranhamento reservado e abstrato, atualmente voltam a ser descobertas suas principais teses, como a que destaca a importância do papel da alta direção na formulação e na execução da estratégia empresarial. Com efeito, esse primeiro atributo da estratégia, a necessidade de liderança, significa um vínculo permanente entre o começo da idade de ouro e o período de transição que marca o seu fim, iniciado na década de 80.

A onda de atividade no terreno conceitual e prático eclipsou o alcance da natureza crítica da liderança. Novas forças dedicaram-se a racionalizar, sistematizar e profissionalizar o campo da estratégia empresarial. Essa crítica vitoriosa constava de dois elementos básicos: 1) o desenvolvimento de sistemas internos de apoio à estratégia global; 2) o surgimento de novas idéias, métodos e tipos de organizações de serviços e staffs internos, dedicados a analisar a influência dos principais mercados externos no que diz respeito ao desenvolvimento das estratégias empresariais.

A era Chandler

Sob ação simultânea dos mecanismos internos de apoio estratégico e dos novos conceitos estratégicos para analisar o mercado e a indústria externos, surgiu a idade de ouro da estratégia empresarial.

Em 1962, com a publicação de Strategy and Structure do historiador de empresa Alfred P. Chandler, começou-se a dar atenção ao apoio interno à estratégia. Essa obra trata da grandeza da estratégia de diversificação e do surgimento da estrutura multidivisional como apoio, no período posterior à Primeira Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Como todos os historiadores, Chandler também refletia as preocupações e as idéias dominantes de sua época, a década de 60.

Ironicamente, as idéias centrais de Chandler tiveram maior acolhida entre os estudantes de direção de empresas do que entre seus próprios colegas historiadores e economistas.

Sua primeira grande idéia central consistia na separação da direção em dois campos básicos: as operações e a estratégia. A direção operativa abarca as atividades diárias, a curto prazo e relativamente rotineiras, que constituem parte dos esforços de gestão da empresa. A direção estratégica, pelo contrário, refere-se ao gerenciamento a longo prazo na empresa em seu conjunto. Por isso, a inovação fundamental desenvolvida ao longo da obra de Chandler diz respeito mais à perspectiva do que a uma decisão estratégica ou a uma mudança estrutural determinada.

Esse desdobramento explícito significou um considerável avanço conceitual no terreno da estratégia empresarial. Legitimou a atividade de planejamento empresarial em seu conjunto e revalorizou-a no seio da organização. Em acréscimo, a noção de estratégia empresarial como uma área definida e independente significou o início de sua profissionalização, tendência intensificada nos últimos anos da década de 60 e que alcançou seu ponto mais alto no fim da década seguinte.

A estratégia de diversificação produto-mercado

A identificação da principal dicotomia no pensamento corporativo - direção operativa frente à direção estratégica - foi apenas a contribuição inicial de Chandler à estratégia empresarial; ele também exemplificou a utilidade desta perspectiva com o surgimento de um dos tipos mais importantes de ações estratégicas deste século: a diversificação produto-mercado. Não é por acaso que o conceito de estratégia tenha sido formalizado pela primeira vez de maneira significativa quando se estudou a primeira onda de diversificação empresarial, depois da Primeira Guerra Mundial.

Na época, o ciclo da integração vertical em grande escala na indústria norte-americana chegava a seu termo: os principais setores industriais - o aço, a química, o alumínio, as grandes turbinas - terminavam sua consolidação, e o mesmo processo verificava-se na indústria da alimentação, na podução e distribuição de cigarros, na indústria cinematográfica e na venda no varejo.

Para muitos executivos dessas indústrias, as deficiências estratégicas assim como a força da exacerbada concorrência num mesmo setor eram cada vez mais evidentes. A partir desta consciência das alternativas estratégicas inerentes à concentração, as grandes empresas começaram, de maneira atabalhoada e mais ou menos independente, o processo de diversificação. É preciso dizer logo que a diversificação estratégica não aconteceu em todos os setores. Na mineração, na construção e na indústria de bens de consumo, por exemplo, sua ausência foi manifesta.

O estilo do processo de tomada de decisões que levou à diversificação também não foi completamente uniforme. Algumas empresas, como a Du Pont, sob a direção de Pierre Du Pont, e a General Motors, sob a direção de Alfred Sloan, analisavam os problemas estratégicos e definiam as diferentes alternativas, de maneira racional, formal e sistemática. Outras grandes empresas, pelo contrário, eram menos metódicas: a Standart Oil de Nova Jersey, por exemplo, navegou à deriva durante mais de um lustro, na década de 20, antes de conseguir estabelecer solidamente uma estratégia de diversificação.

O efeito da diversificação sobre a estratégia empresarial

As primeiras questões estratégicas do período posterior à I Guerra Mundial derivam, ao menos parcialmente, de aspectos relacionados com a diversificação. O surgimento de companhias multinacionais nos anos que antecederam a Grande Depressão dos anos 30, e seu desenvolvimento no segundo pós-guerra, constituíram um novo conjunto de desafios estratégicos em termos de segmentação de áreas de produto-mercado. Grande parte da estratégia global pode, porém, considerar-se como um caso extremo de estratégia de diversificação. A evolução da General Eletric pode ser considerada como a história de uma instituição em busca permanente do nível adequado de diversificação no ambiente estratégico cambiante.
Tendo iniciado suas atividades no setor de material elétrico, a General Eletric cresceu, de maneira contínua e homogênea, na década de vinte: utilizando a eletricidade como base de seu desenvolvimento, alcançou uma posição dominante nos setores de turbinas, motores, lâmpadas e eletrodomésticos. O advento da Segunda Guerra Mundial provocou uma diversificação maciça que, por sua vez, foi uma catalisador para o desenvolvimento das técnicas pioneiras de planejamento estratégico.

Estrutura e estratégia

A terceira grande contribuição de Chandler foi o reconhecimento de que o êxito da estratégia empresarial dependia tanto de sua adequada execução quanto de sua formulação acertada. O próprio Chandler exprimiu esta idéia de forma um pouco diferente, ao afirmar que toda estratégia que aspira ao êxito deve apoiar-se numa estrutura idônea. Sua mensagem explicitava que a estratégia não deve ser um exercício intelectual isolado, visto que sua viabilidade se acha intimamente ligada à atividade interna da empresa. Ao contrário da dicotomia que distingue entre direção operacional e estratégia, isolando esta última das atividades diárias da empresa, a vinculação do êxito da estratégia a determinadas características internas relaciona-a novamente às atividades em curso. Chandler articulou a teoria de que a estratégia não deve ser algo totalmente isolado e abstrato.

Podemos facilmente perder de vista esse aspecto geral de seu pensamento, se atentarmos apenas para o surgimento da empresa multidivisional, que Chandler muito acertadamente identificou como "a inovação estrutural mais importante da indústria americana no período entre as guerras". Para um crescente número de empresas, a descoberta e a criação de companhias multidivisionais significou um impulso importante em sentido estratégico. Graças às diversas divisões que competiam em diferentes áreas de produto-mercado, elas adquiriram maior flexibilidade e novos graus de liberdade. Desapareceu assim a rigidez e o incômodo característico da estrutura funcional das grandes empresas, que tentavam pôr em prática estratégias de diversificação. Com uma estrutura multidivisional, tais estratégias de diversificação podiam funcionar com êxito.

A importância de identificar a estrutura como variável estratégica fundamental - talvez primordial, à margem da segmentação de produto-mercado - ultrapassa os limites da estrutura organizacional. Em sentido amplo, a congruência entre a estratégia e a estrutura faz parte de um aspecto mais geral da estratégia empresarial: esta tem que se apoiar em todos os componentes relacionados com a atividade interna da empresa. Os diferentes processos, como a informação, o pessoal, os sistemas de controle, entre outros, também devem apoiá-la. As estratégias funcionais, e portanto parciais - de produção, marketing, tecnologia e finanças -deveriam apoiar-se mutuamente e ser coerentes em sentido estratégico geral. Naturalmente, as grandes empresas teriam interesses em diferentes setores, o que, no fim de contas, é a quintessência da diversificação. Mas cada uma dessas divisões, como grupo ou conjunto de grupos, tentaria alcançar os objetivos gerais da empresa. A noção de que a estratégia geral de uma empresa é simplesmente a soma de suas diferentes políticas setoriais foi rapidamente posta de lado. Com efeito, remetendo-nos à proposta elaborada por Chandler, primeiro deve definir-se a estratégia global da empresa e, a seguir, se aplicarão os diferentes processos, as políticas funcionais e as estratégias de produto, que permitam alcançar o objetivo geral.

As quatro chaves de ouro

Na década de 60 já se haviam estabelecido, e começavam a operar, muitos dos ingredientes da idade de ouro da estratégia empresarial. Nas áreas críticas desenvolveram-se rapidamente os conceitos mais importantes:

 
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A liderança da alta direção.
 
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A definição da estratégia empresarial como algo diferente das questões operativas da empresa.
 
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A análise de um aspecto fundamental do processo: a diversificação.
 
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A necessidade de desenhar adequadamente e instalar os diferentes sistemas internos de apoio.

A importância desses quatro conceitos-chave para a teoria da estratégia empresarial tornou-se evidente nas décadas de 60 e 70. Esse período viu emergir notáveis líderes empresariais, que tornaram possível o desenvolvimento de diferentes enfoques estratégicos. Seria até o caso de perguntar se suas companhias teriam podido aplicar com tanto êxito suas estratégias, caso não tivessem contado com sua contribuição.

Desenvolvimento do Planejamento Estratégico Formal

As empresas continuaram crescendo, expandiram-se geograficamente e entraram em novos setores de negócios. As expressões diversificação e estrutura multidivisional, embora ainda verdadeiras em sentido geral, eram cada vez menos úteis para descrever e analisar com precisão a evolução e as ações das empresas comerciais de maior envergadura. Por conseguinte, começaram a desenvolver-se novos conceitos, técnicas e funções diretivas, que permitiram uma melhor adaptação à nova complexidade de fins dos anos 60 e início dos anos 70. O núcleo central desses novos desenvolvimentos pode ser classificado na categoria de planejamento estratégico.

Com freqüência, identificam-se estratégia empresarial e planejamento estratégico considerando-os a mesma coisa. Todavia, tal concepção é incorreta. Insistir nela é obscurecer as claras contribuições decorrentes do surgimento do planejamento estratégico. E, também, muitos dos traços mais dinâmicos e salientes do enfoque geral da estratégia empresarial.

Processo de Planejamento Estratégico
As 12 etapas típicas da década de 70

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Crenças ou conjunto de valores da empresa
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Missão ou propósito que define a natureza do negócio
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Políticas básicas que servem de guia para as ações de gestão
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Análise de situação que resume as tendências nas áreas-chave do exterior da empresa
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Suposições de ambiente para avaliar o desenvolvimento futuro de variáveis exteriores à empresa
Diagnóstico de fraquezas e problemas
Diagnóstico de forças e oportunidades
Proposta de objetivos continuados e de objetivos específicos
Definição de estratégias e programas
Resumo financeiro como expressão quantitativa dos objetivos e programas
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Padrões de rendimento, isto é, medidas específicas de controle de resultados
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Processos de controle sistemático para a verificação do cumprimento dos programas

A unidade estratégica de negócio

É difícil determinar com precisão a origem do planejamento estratégico moderno, mas não há dúvida de que o trabalho pioneiro realizado por Borch, no início da década de 60 na General Eletric, preparou o terreno para a profissionalização dessa atividade. A General Eletric foi a primeira sementeira de pelo menos duas inovações importantes: uma de caráter organizacional, a unidade estratégica de negócio; outra de caráter analítico, a análise quantitativa e estatística aplicada ao planejamento estratégico.

A unidade estratégica de negócio significou um desenvolvimento organizacional de primeira ordem, talvez comparável ao surgimento das divisões depois da Primeira Guerra Mundial. Em meados da década de 60, as empresas haviam crescido tanto que cada divisão era praticamente uma companhia diversificada independente. A unidade estratégica de negócio foi concebida para resolver dois problemas importantes e aparentemente contraditórios: e um lado, a divisão era muito centralizada, pouco manejável e flexível para efeito de planejamento estratégico e atribuição de recursos; de outro lado, algumas empresas, como a General Eletric sob a direção de Cordiner, haviam tentado resolver esta inércia através da descentralização completa da estrutura organizacional. Por sua vez, porém, a inovação deu origem a seu próprio conjunto de problemas: o elevado número de canais de informação produziu uma sobrecarga informativa na cúpula; a coordenação e a alocação de fundos para o número crescente de operações era uma tarefa difícil e laboriosa; com freqüência, a eliminação de diversas classes de redundâncias ou o aproveitamento de sinergias oportunistas teria sido mais rentável para a empresa em seu conjunto. Ora, torna-se muito difícil pôr em prática tais medidas numa estrutura altamente descentralizada.

Ao menos parcialmente, a unidade estratégica de negócio ofereceu às grandes empresas um meio para resolver os problemas associados à estrutura centralizada ou de divisões, ou ao volume pouco manejável de estímulos que derivam da excessiva descentralização.

Quase como um presságio de alguns traços mais salientes da idade de ouro da estratégia empresarial, a unidade estratégica de negócio resultou da colaboração entre uma notável empresa de consultoria de estratégia, Mckinsey & Company, e uma das maiores companhias, das mais profissionais e diversificadas do mundo, a General Eletric. Então, seu diretor geral, Borch, pretendia reagregar, ao menos parcialmente, a estrutura descentralizada que havia recebido como legado de seu predecessor Cordiner, e por isso contratou a Mckinsey para analisar a situação. As recomendações da consultora aconselharam a reestruturação da companhia na base das unidades estratégicas de negócio.

A General Eletric aceitou as idéias de Mckinsey no tocante ao planejamento estratégico, mas manteve sua estrutura de departamentos descentralizados para as operações correntes. Criou assim uma estrutura dual: um curso operativo e outro estratégico. Essa solução foi uma das primeiras aplicações de um conceito que, em começos da década de 80, chegaria a ser predominante e fundamental: a simultaneidade. Por simultaneidade entende-se a direção estratégica simultânea em vários níveis, da gestão corporativa, inclusive contraditórios.

Voltando ao papel da unidade de negócio no planejamento estratégico, esta inovação estrutural, comparável ao surgimento da divisão que se verificou uns 40 anos antes, libertou a estratégia de sua crescente rigidez e confusão. Fez com que a empresa se tornasse mais maleável para moldar-se e posicionar-se a si mesma, a fim de melhor aproveitar as oportunidades e enfrentar mais eficazmente as ameaças do ambiente.

As virtudes de uma ambigüidade

A unidade estratégica de negócio era, em si mesma, uma entidade bastante ambígua. Constituía essencialmente uma série de atividades que serviam a um conjunto de áreas de produto-mercado relacionadas entre si. Esse tipo de relação, sobre o qual se definia o campo de ação de uma unidade estratégica de negócio, dependia das características da companhia, da indústria e do mercado. A ambigüidade de tal conceito oferecia aos diretores gerais uma grande flexibilidade para desenvolver a estratégia empresarial, e eles rapidamente compreenderam que dispunham de uma nova e poderosa ferramenta para agrupar de diversas formas os componentes da empresa. Com efeito, os critérios para estabelecer as unidades de negócio diferem segundo as partes afetadas da empresa: podem estar formadas por dispersos embriões de companhias, ou por uma empresa única que compete num setor industrial já maduro. Dessa forma, os diretores gerais poderiam aproveitar ao máximo a crescente variedade de áreas de produto-mercado.

A utilidade do conceito da unidade estratégica de negócio superou a flexibilidade de sua definição. Mesmo a nível macroeconômico, era possível constituir conjuntos de unidades estratégicas de negócio segundo critérios tais como a atratividade da indústria, a firmeza ou o crescimento da empresa, etc. Melhor ainda, a utilização de dois critérios como variáveis seria até mais reveladora. Não foi necessário esperar muito tempo para que a matriz de dupla entrada - ou carteira estratégica - se convertesse numa ferramenta comum nas técnicas de planejamento estratégico.

McKinsey-Shell-General Electric

A carteira estratégica, inicialmente uma matriz de dupla entrada, pôs em evidência, de forma simples e clara, o efeito que duas dimensões estratégicas chave têm sobre a empresa: a atividade da indústria e a firmeza da empresa, na matriz McKinsey-Shell-General-Electric; a firmeza da companhia e os diferentes estágios da evolução da indústria, no modelo de Arthur D. Little; a participação no mercado e no ciclo de desenvolvimento do mesmo, na matriz do Boston Consulting Group. Esta nova ferramenta permitiu considerar simultaneamente duas unidades básicas de análise. Assim, segundo esse amplo enfoque da empresa, a carteira estratégica possibilita o aproveitamento máximo da capacidade de agrupamento das unidades de negócio, o que se constitui em um de seus principais atributos.

Arthur D. Little

Boston Consulting Group

A análise quantitativa

A unidade de negócio possuía outra característica adicional que a tornava mais atraente para a crescente profissão de planejadores estratégicos: muitos de seus atributos mais importantes podiam ser analisados quantitativa e estatisticamente. Também aqui, a técnica mais popular foi desenvolvida na General Eletric.

Devido ao alto grau de diversificação da General Eletric, seus diretores executivos encontravam-se permanentemente diante da tomada de decisões complexas sobre a alocação de recursos e planejamento estratégico. Continuamente buscavam meios sistemáticos para avaliar as estratégias fundamentais. Como resultado de tais esforços, desenvolveu-se um conjunto de técnicas e um banco de dados.

Utilizando a unidade estratégica de negócio como a unidade-chave da análise (em oposição à divisão ou à companhia em seu conjunto), quantificaram-se numerosas variáveis estratégicas, inclusive o grau de integração vertical, a qualidade do produto, os gastos em investigação e desenvolvimento, a participação no mercado. O objetivo central dessa análise era determinar as principais variáveis que incidiam no êxito da estratégia, definidas como rendimento do investimento. Utilizando o banco de dados disponível, realizou-se uma série de análises de regressão, considerando o rendimento do investimento como variável dependente. A conclusão foi que um rendimento elevado do investimento encontrava-se associado a uma grande participação no mercado.

O Efeito do Lucro sobre as Estratégias de Mercado (PIMS)

As técnicas estatísticas desenvolvidas na General Eletric foram transferidas para o Strategic Planning Institute. O banco de dados conhecido sob o nome de Efeito do Lucro sobre as Estratégias de Mercado -PIMS (Profit Impact on Market Strategies) começou a crescer rapidamente e, em meados da década de 70, as publicações especializadas recolhiam os resultados da aplicação de seus métodos. No início dos anos 80, o banco de dados PIMS continha informações sobre mais de 1.500 empresas de bens ou serviços (na realidade, unidades estratégicas de negócio) que representavam cerca de 200 companhias.

Embora em suas últimas publicações o PIMS ressaltasse o caráter orientador de suas conclusões, os resultados iniciais põem em destaque a importância que a participação no mercado tem na determinação da rentabilidade. Mais ainda, o PIMS também tentou explicar porque essa participação é um atributo tão positivo: segundo suas conclusões, uma grande participação no mercado eqüivale a uma grande potência de mercado, o que permite fazer importantes economias na produção, no marketing e na compra. Por outro lado, a maior dimensão das operações permite dispor de modo mais discricionário de recursos para atividades como pesquisa e desenvolvimento, controle de qualidade, contratação de pessoal, formação de executivos e planejamento a longo prazo. Por conseguinte, uma grande participação no mercado relaciona-se não só com o rendimento elevado do investimento, mas também com a qualidade do produto, com os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com o nível da gestão.

O PIMS e a participação no mercado

A criação do banco de dados PIMS em meados da década de 70 contribuiu de maneira decisiva para a legitimação da análise estatística no planejamento estratégico e, como conseqüência disto, aumentou o número de profissionais qualificados e com conhecimentos analíticos. O PIMS destacou também a importância fundamental do poder do mercado em seu conjunto a expensas de outros possíveis indicadores do êxito, como um espaço de mercado firme, uma longa história de rentabilidade, ou uma gama única e sinérgica de produtos.

À medida que os analistas acumulavam experiência na utilização do PIMS, extraíam-se lições cada vez mais precisas, sofisticadas e úteis. Verificou-se, por exemplo, que a participação no mercado era de importância crucial em indústrias maduras ou de bens de consumo, ao passo que o investimento em pesquisa e desenvolvimento era fundamental nas indústrias jovens. A qualidade do produto, por seu lado, era uma variável importante em si mesma.

Nos primeiros anos da década de 70, contudo, ainda não se adivinhava com clareza a conclusão mais sutil do modelo PIMS: a influência de uma variável-chave - a participação no mercado - no êxito de uma unidade estratégica de negócio, medido em função do rendimento do investimento.

As novas contribuições

A utilização de unidades estratégicas de negócio, ou de seus equivalentes, a aplicação de técnicas quantitativas ou de modelagem, como o PIMS, e o emprego de diferentes modelos de carteiras estratégicas eram os traços mais salientes do planejamento estratégico no fim da década de 70. Todos eles, em maior ou menor grau, tinham uma grande limitação: discriminavam, implicitamente, a favor do tamanho e do predomínio do mercado. A unidade de negócio era particularmente útil quando podia ser agrupada conceitualmente com outras unidades da empresa; o banco de dados PIMS destacava a importância que a participação no mercado tinha no êxito da estratégia; a carteira estratégica, quase por definição, se adaptava às grandes empresas com atividades em diferentes setores. Como se vê, todos estes enfoques tendiam a ignorar os possíveis benefícios dos vazios de mercado, a eficiência ou as vantagens da pequena dimensão.

Mais ainda, por toda parte havia indícios de que a grande dimensão de uma empresa não era o único caminho para alcançar o êxito. Algumas empresas competiam com notável êxito com base num produto único, uma marca comercial ou uma estratégia de espaços de mercado, como a Hewlett-Packard (informática), a Mercedez-Benz (carros), a Stihl (motosserras), a ASEA (robôs), entre outras.

O planejamento estratégico enamorou-se cegamente da grande dimensão para poder tratá-la eficazmente. Pelos fins dos anos 70, produziu-se um novo desenvolvimento conceitual através da teoria microeconômica e da teoria da organização industrial. A perspectiva destas disciplinas baseava-se mais na indústria em seu conjunto do que num enfoque a nível de uma empresa ou de uma unidade estratégica de negócio. Portanto, era possível identificar o comportamento inerente a uma empresa num setor industrial e utilizá-lo, então, no processo de tomada de decisões estratégicas.

A contribuição de Porter

A obra de Michael Porter ilustra bem as contribuições do novo enfoque. Esse autor começou defendendo a necessidade de uma "análise estrutural" da indústria, identificando seus atributos como barreiras para a entrada, barreiras móveis, ameaças dos competidores, e ameaças dos fabricantes de produtos substitutivos. Essa análise da indústria era ao mesmo tempo ambígua e útil: sua ambigüidade residia na seleção dos atributos mais importantes a serem levados em consideração (a escolha dependia tanto do ambiente da empresa, quanto do meio competitivo); sua utilidade estava no fato de obrigar o planejador a considerar quais as características mais importantes. Em outras palavras, fomentava a flexibilidade.

A seguir, Porter definiu três estratégias "genéricas" possíveis: liderança de baixo custo, diferenciação e enfoque. A liderança de baixo custo era, essencialmente, uma variante da via PIMS - carteira estratégica para o êxito. Sublinhava as vantagens da participação no mercado, a dimensão e as poupanças nas economias de escala. A diferenciação e o enfoque, por seu lado, ofereciam outras alternativas estratégicas viáveis: punham em evidência as vantagens de dar atenção aos vazios de mercado ou grupos de produtos específicos. Ao oferecer vias alternativas para alcançar o êxito na estratégia, Porter e seus colegas promoveram a análise das escolhas estratégicas e ofereceram aos executivos encarregados de tomar decisões estratégicas novos graus conceituais de liberdade.

Contudo, os benefícios desta perspectiva mais flexível foram além da simples determinação de estratégias genéricas possíveis. Uma vez que se havia considerado uma indústria sob o prisma de diversas estratégias genéricas, era possível reestruturá-la para efeito de planejamento. Porter ofereceu uma via para levar a cabo esta reestruturação conceitual: os grupos estratégicos. Esta concepção, certamente a mais importante e criativa de suas idéias, marcaria a etapa final da "idade de ouro".

Os grupos estratégicos

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas numa indústria que adotam estratégias iguais ou semelhantes seguindo um conjunto de dimensões estratégicas, geralmente duas, como uma matriz de dupla entrada. Essas dimensões: pertencer a categorias como linhas de produtos, integração vertical alta ou baixa, especialização, identificação de marca, marketing de promoção ou de atração, seleção de canais, qualidade do produto, liderança tecnológica, política de fixação de preços, serviços, etc.

Para a alta direção, é muito útil poder considerar a empresa na perspectiva dos grupos estratégicos, o que lhe permite analisar novas idéias e descobrir oportunidades ou ameaças previamente ocultas.

As contribuições da teoria da organização industrial para a estratégia empresarial ocorreram no final da era de ouro. Seus enfoques completaram e ajudaram a resolver alguns dos problemas associados às primeiras técnicas analíticas, como o PIMS e a carteira estratégica. Mais ainda, estes últimos desenvolvimentos significaram uma nova oportunidade de criatividade e flexibilidade na hora de determinar a estratégia da empresa.

Como havia acontecido com a divisão e a unidade estratégica de negócio, os grupos estratégicos constituíram um guia útil para agrupar o meio externo competitivo; na realidade, é possível agrupar tanto o meio externo como o interno. Como vimos, tanto as inovações macroestruturais como as microestruturais aconteceram na década de 70.

A utilidade dos grupos estratégicos

Um recente estudo da National Academy of Sciences sobre a indústria americana de máquinas-ferramenta ilustra a utilidade do conceito dos grupos estratégicos. O objetivo original do estudo consistia em explorar as possíveis maneiras com que o Departamento de Defesa poderia contribuir para o rejuvenescimento desse setor. Por conseguinte, partia-se de um setor considerado em dificuldades. As diferentes representações gráficas que comparavam o grau de sofisticação do apoio ao cliente com a relação entre a tecnologia mecânica e a tecnologia mecânica integrada com a informática, ofereceram uma nova visão do setor: a expressão "máquinas-ferramenta" mostrou ser muito limitada, devendo-se considerar, pelo contrário, a "tecnologia de produção" em seu conjunto. Com base nesta perspectiva mais ampla e no modelo dos grupos estratégicos, o relatório, publicado no início de 1984, apresentava um conjunto cambiante e vigoroso de grupos estratégicos. Em lugar de revelar uma indústria moribunda e em situação crítica, a formação de grupos estratégicos mostrou um quadro diferente e mais realista: tratava-se de uma indústria dinâmica e em processo de reestruturação.

No final dessa década, os aspectos analíticos da estratégia já haviam sido desenvolvidos em sua totalidade e sua aceitação era crescente. As pesquisas mostravam que 35% das 1.000 empresas listadas pela revista americana Fortune aplicavam algum método de carteira estratégica e que 75% das empresas diversificadas de tal categoria utilizavam essas técnicas. As escolas de administração de empresas começavam a produzir grande quantidade de executivos profissionalmente capacitados e peritos em métodos analíticos. Muitas empresas criaram seus próprios staffs de planejamento. Outra das causas que explicam a grande acolhida que os conceitos de planejamento estratégico formal receberam foi a agressiva política de marketing das empresas consultoras de estratégia: com efeito, este setor tinha experimentado um boom de crescimento, como conseqüência do qual havia nascido uma indústria baseada nos novos desenvolvimentos teóricos. Desta forma, transferiam-se eficazmente os conhecimentos técnicos do mundo acadêmico para as empresas consultoras e destas para a indústria. Assim, se havia constituído um novo setor de serviços para ajudar as empresas a desenvolver estratégias ou sistemas de apoio estratégico.

A eclosão de um novo conceito

Um dos mais importantes desafios a serem enfrentados pelos altos executivos das grandes empresas era a tomada de decisões eficazes para enfrentar a crescente complexidade proveniente de um conjunto de dimensões relacionadas entre si. Cada um dos avanços nos métodos e no desenvolvimento teórico do planejamento estratégico significava, em certa medida, uma melhoria para enfrentar os problemas e as oportunidades inerentes à atividade em diversas áreas de produto-mercado. A estratégia de diversificação, a divisionalização, a unidade estratégica de negócio, a carteira estratégica e os grupos estratégicos eram inovações que permitiam teorizar e tirar proveito da diversidade.

Na década de 80, porém, ainda se levantavam problemas estratégicos fundamentais, especialmente nas áreas de inovação tecnológica, no desenvolvimento de novos produtos e na entrada em novos mercados. As grandes companhias americanas pareciam extremamente desarmadas em comparação com as pequenas empresas de alta tecnologia do país, ou com as empresas japonesas em geral. Em termos gerais, os modelos de desenvolvimento tecnológico do pós-guerra haviam evoluído.

O primeiro deles era o processo de inovação tecnológica das grandes empresas, que se iniciava no laboratório central, passava pela divisão de investigações e desenvolvimento aplicado e, finalmente, chegava à produção e difusão no mercado. Esse processo era longo, freqüentemente formal, e incluía uma série de alternativas complexas. O método global levou particularmente à inovação incremental.

O segundo modelo, conhecido como modelo de Silicon Valley, foi mais espetacular do que o anterior e constituiu um fenômeno novo e importantíssimo na história industrial dos Estados Unidos. Sua base era o empresário disposto a assumir riscos, que criava uma pequena empresa para produzir e comercializar inovações tecnológicas. Até 1980, ambos os modelos coexistiram de forma competitiva ou como fornecedores de componentes e de pessoal qualificado. Mas, com o fim da era de ouro da estratégia, a situação modificou-se radicalmente.

Isso obedeceu ao advento da simultaneidade, conceito que se reveste de importância sempre maior. Este aspecto da estratégia é, ao mesmo tempo, uma perspectiva e uma inovação estrutural específica: é a decisão explícita de dirigir de forma sincronizada modelos de gestão diferentes, e talvez contraditórios. Em certo sentido, refere-se a uma empresa que opera em diferentes dimensões. A simultaneidade reflete uma realização que, per se, seria contraproducente, mas que ao ser simultaneamente off line e on line oferece maiores probabilidades de êxito a longo prazo no meio competitivo complexo.

O desenvolvimento da simultaneidade

O enfoque de "Objetivos, Estratégias, Táticas" (Objectives, Strategies, Tacties - OST) da Texas Instruments, elaborado na década de 60, constitui-se num exemplo de simultaneidade. Do mesmo modo que a General Eletric, aquela companhia desenvolveu uma variedade de megamatriz para a direção geral. Um de seus eixos, chamado Centros de Clientes e Produtos, refletia as atividades em curso; o outro concentrava-se nas questões estratégicas a longo prazo, segundo o sistema hierárquico OST.
A Texas Instruments estabeleceu um conjunto dual de sistemas de apoio à direção, conhecido como o enfoque de "dois chapéus", e mais adiante criou um método off line, chamado IDEA, para estimular as inovações. Contudo, viu-se diante de sérios problemas competitivos, no início dos anos 80, particularmente na área de bens de consumo, que se encontrava sobrecarregada de estruturas e sistemas. Certamente, a simultaneidade tinha sido levada muito longe.
A lição a tirar da experiência da Texas Instruments é que os processos de ação diretiva não podem ser aplicados universalmente, ao longo e ao largo da empresa. É preciso selecionar cuidadosamente as partes às quais se aplicarão estas medidas sofisticadas e complexas.
No início dos anos 80, a área mais favorecida pela simultaneidade foi a estratégia tecnológica. As grandes empresas começaram a definir modelos para aproveitar algumas das vantagens das pequenas empresas de alta tecnologia, como o espírito empresarial, a capacidade de assumir altos riscos, e a rápida reação ao mercado: criaram-se grupos internos para novas aventuras empresariais, companhias filiais independentes ou unidades corporativas, acentuou-se a participação nas empresas de alta tecnologia, e fundaram-se empresas em participação. Assim, a IBM criou, por exemplo, certas unidades corporativas independentes, nas áreas da robótica, da automação de fábricas e dos computadores pessoais (cuja linha foi completamente desenvolvida à margem de seus projetos gerais de pesquisa e desenvolvimento).
Na emergente indústria da biotecnologia, Monsanto também adotou este mesmo enfoque: estabeleceu participações em igualdade e acordos de pesquisa com várias empresas pequenas. Executa, ainda, um programa interno de desenvolvimento de biotecnologia. A simultaneidade oferece à direção novos graus de liberdade mas, como bem mostra a experiência da Texas Instruments, também aumenta o peso das cargas.
No início da década de 80, a idade de ouro da estratégia chegava ao seu fim. A disciplina era cada vez menos monolítica, mais pragmática, mais eclética e repousava nas indústrias ou operações empresariais específicas. A atenção voltava-se para a aplicação, a cultura, a tecnologia e a concorrência a nível mundial. Não se rejeitavam os enfoques desenvolvidos durante a idade de ouro, que eram modificados e adaptados às situações específicas. As novas idéias e críticas aumentavam a utilidade do planejamento estratégico. Se em meados da década existe menor confiança na direção estratégica profissional, certamente há maior sofisticação, flexibilidade e amplitude de visão no terreno da estratégia empresarial, em seu conjunto.


HORWITCH, Mel. A estratégia empresarial. Administração de empresas, São Paulo : Nova Cultura, 1986.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001