História - 2ª Parte

Durante os últimos anos, o planejamento estratégico surgiu como a principal ferramenta da alta direção, para conceber um futuro desejável a uma empresa e orquestrar os meios adequados para chegar até ele. Contudo, o significado e o conteúdo concretos do termo mudaram substancialmente ao longo do tempo. Em meados dos anos 70, por exemplo, o planejamento estratégico em uma empresa diversificada costumava consistir na atribuição de objetivos de participação de mercado a cada unidade de negócio em função de suas expectativas de crescimento e de posição relativa dos custos.

Em qualquer circunstância, é importante distinguir entre o conteúdo substantivo do processo de planejamento estratégico e os sistemas formais a que uma empresa pode recorrer para estimulá-lo e canalizá-lo através da organização. A essência do processo não é outra senão a formulação de uma estratégia, entendida aqui como o "conjunto de decisões em uma empresa que: 1) determina, configura e revela suas metas, propósitos ou objetivos; 2) gera as principais políticas e planos para alcançar tais objetivos; 3) define o negócio no qual a empresa quer operar; e a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidades sociais".

A concepção de uma estratégia em tais termos, embora seja sempre um trabalho complexo, não requer necessariamente o apoio de um aparato formal. Muitos empresários, pequenos e grandes, conseguiram idealizá-la perfeitamente clara, sem jamais chegarem a articulá-la de forma explícita. É inegável que a formulação de uma estratégia competitiva não exige sua concretização por escrito em uma série de formulários ou documentos. Uma empresa pode manejar seus diferentes negócios da maneira que prescreve a carteira de produtos, sem ter que recorrer à apresentação gráfica que as matrizes crescimento/participação proporcionam. Do mesmo modo, os cálculos de crescimento sustentável e risco/rentabilidade de estrutura financeira podem efetuar-se mediante procedimentos de grande simplicidade.

Todavia, também é certo que, à medida que cresce a organização, as vantagens conseguidas na formalização desses processos vão se tornando mais evidentes e poderosas. Um sistema de planejamento estratégico não é mais do que a introdução de um procedimento (leia-se a atribuição específica de responsabilidades, calendário, impressos, etc.) na tarefa de formular os objetivos que determinam o rumo de uma empresa. Nesse sentido, cumpre uma função paralela àquela desempenhada por um sistema orçamentário, com relação às decisões operativas que devem ser tomadas anualmente em qualquer organização de certo tamanho.

Aqui vamos examinar uma variedade de enfoques que foram propostos ao longo das últimas décadas para desenhar um sistema formal de planejamento estratégico. A apresentação dos mesmos terá um caráter cronológico, isto é, serão expostos na seqüência histórica em que se desenvolveram e alcançaram sua maior divulgação. A razão de agir dessa maneira é que poucas ferramentas de gestão apresentam uma vinculação tão estreita com os variados problemas enfrentados pelas empresas ao longo dos últimos vinte anos. De fato, é natural que seja assim, levando-se em consideração as funções explicitamente atribuídas aos sistemas: a gestação, o desenvolvimento e a coordenação dos grandes objetivos da empresa.

A ênfase que a direção da empresa quiser dar a cada uma destas funções determinará o desenho mais apropriado para cada circunstância concreta. O paralelismo com um sistema orçamentário volta a ser pertinente. O processo de formulação de um orçamento pode ser aproveitado para: a) fixar um conjunto de objetivos ambiciosos que estimulem as aspirações dos membros da organização; b) coordenar as relações entre os departamentos de forma harmônica; ou c) estabelecer um padrão (standard) negociado que permita uma avaliação posterior da gestão. O desenho apropriado do sistema dependerá de qual destas funções se perceba como mais importante para a organização, porque há compromissos que devem ser enfrentados de forma explícita. A utilização do orçamento como um desafio implica o estabelecimento de objetivos dificilmente alcançáveis. Mas estes objetivos não são mais adequados para coordenar atividades, onde o realismo deve estar acima de qualquer outro tipo de consideração. Da mesma maneira, objetivos capazes de funcionar como padrão de avaliação exigem outro tipo de características, como a capacidade de ajuste em função de mudanças incontroláveis no ambiente.

De forma semelhante, um sistema de planejamento estratégico deve ser desenhado levando em alta consideração o propósito principal da sua implantação. Um sistema para estimular a criatividade de uma organização, que parece ter perdido seu ímpeto inovador, deve ser substancialmente diferente de outro, que busque introduzir maior ordem e rigor no processo de alocação de recursos. Este dilema, entre o estímulo à criatividade e a necessidade de maior coordenação, está presente na discussão dos sistemas alternativos de planejamento estratégico.

A década de 60 teve algumas características econômicas e sociais muito definidas, que é preciso evocar para uma melhor compreensão do tipo de técnicas aqui consideradas. Foram anos de forte crescimento econômico para a maioria dos países do mundo ocidental, crescimento nem sempre suficientemente ordenado, tanto a nível nacional como dentro das próprias empresas que eram a fonte primária da renda econômica gerada. A alta variedade de sistemas de planejamento que se implantaram naquela época compreendia dois tipos básicos de intencionalidade. Um primeiro grupo tinha como propósito central estimular a organização para que alcançasse todo o seu potencial de crescimento; a hipótese implícita por trás desses enfoques é que as empresas tendem a desenvolver impedimentos que inibem o emprego ótimo de suas capacidades. Por isso a denominação de sistemas de planejamento do desenvolvimento para qualificar o tipo de procedimento que, sob uma ou outra modalidade, seguiam esta orientação.

A outra grande família de sistemas buscava não tanto o estímulo ao crescimento mas principalmente a introdução de uma certa disciplina na gestação das propostas destinadas a gerá-lo. A preocupação dominante nesse caso era a concretização dos procedimentos e sua engrenagem dentro da estrutura da organização. Para este tipo de enfoque doravante se utilizará a expressão sistemas formalizados de planejamento.

Antes de começar a descrever o conteúdo técnico desses enfoques alternativos, vamos ampliar o contexto histórico ao qual já nos referimos. Os sistemas de planejamento do desenvolvimento alcançaram sua maior difusão na primeira metade dos anos 60, período em que o objetivo do crescimento econômico (a nível nacional) não só aparecia como inquestionável, mas também como claramente factível, graças aos conhecimentos fornecidos pela moderna ciência econômica. A segunda metade da década de 60, contudo, é um período de natureza diferente. O crescimento econômico ainda está presente, mas algumas das suas seqüelas agora são questionadas. Não é apenas inquietação ideológica, posta em evidência no maio francês de 1968. É também a impotência para manejar eficazmente um conflito bélico como a guerra do Vietnã. Sem dúvida, o crescimento deve ser canalizado. Não é totalmente casual que a mesma pessoa, Robert McNamara, a quem se deve maior crédito pelo desenvolvimento de sistemas formalizados de planejamento no campo da empresa privada, seja também chamada a coordenar o esforço militar no Sudeste asiático como secretário da Defesa dos EUA.

Os sistemas de planejamento do desenvolvimento podem ser exemplificados com os métodos associados normalmente ao grupo de planejamento a longo prazo, que se iniciou em 1958 dentro do Stanford Research Institute. O gráfico Sistemas de planejamento para realizar um potencial de negócio apresenta de forma visual um dos elementos centrais deste enfoque: a denominação brecha do planejamento (planning gap). Como indicamos antes, o desenho do sistema pressupõe que a empresa, no curso normal de suas atividades, tende a alcançar resultados inferiores aos que pretendia conseguir, levando em consideração sua posição competitiva e os recursos de que dispõe. A distância, entre a situação em que deveria encontrar-se a empresa (em função de seu potencial de realização) e a que se espera que ocupe seguindo as tendências atuais, cria uma brecha que é possível situar dentro do horizonte de planejamento. (O período de cinco anos que aparece no gráfico era bastante freqüente na época à qual se refere.)

O sistema de planejamento, neste caso, orienta-se no sentido de especificar a brecha e buscar a maneira de fechá-la através das ações apropriadas de negócio. O procedimento a seguir pode ser mais ou menos participativo, ou seja, pode ter uma orientação de cima para baixo (maior peso das diretrizes e dos objetivos da alta direção) ou de baixo para cima (maior iniciativa outorgada aos níveis inferiores da organização). Em qualquer caso, o processo costuma caracterizar-se pela solicitação de idéias de negócio a diferentes níveis da empresa, seguindo um procedimento estandartizado. É freqüente, por exemplo, solicitar que as propostas se reflitam em um impresso padronizado, tanto em forma qualitativa como quantitativa. Tais impressos podem depois ser revisados por um comitê de alta direção e aglutinados em grupos homogêneos para uma análise conjunta. É habitual que esse comitê conte com um grupo de apoio para o estudo do custo/lucro das propostas, de suas possíveis inter-relações e de suas implicações financeiras a nível consolidado. Esse grupo de apoio era freqüentemente o germe do departamento de planejamento.

Costumava-se dar especial atenção à análise daquelas propostas capazes de potenciar-se mutuamente, isto é, àquelas ações com capacidade de gerar sinergia na organização. Contudo, no início dos anos 60 as ferramentas metodológicas para a análise das inter-relações estratégicas na organização eram bastante rudimentares e o próprio termo sinergia caiu em desuso. Em meados dos anos 80, esta noção de sinergia na organização parece reviver como um possível procedimento para criar uma vantagem competitiva sustentável.

Depois de uma primeira revisão, os grupos de propostas eram devolvidos aos departamentos, ou às pessoas que lhes haviam dado origem, para sua consideração à luz de novas diretrizes. Esse processo podia repetir-se algumas vezes mais. Ao longo do mesmo, a alta direção e sua equipe iam compreendendo com maior profundidade a situação atual da empresa e perfilando os objetivos que podiam conduzi-la à posição desejada no futuro. O resultado de tudo isso era um plano a longo prazo, apresentado com freqüência no documento-resumo do exercício ao qual se havia submetido a organização. Epígrafes características deste tipo de documento costumavam ser as seguintes:

Esse tipo de sistemas de planejamento foi extensamente criticado por sua tendência a tornar-se um mero ritual, com sacrifício do propósito original: o estímulo à criatividade para que a organização pudesse desenvolver todo o seu potencial. O resultado do processo com freqüência se limitava ao grosso volume descritivo do plano, sem maiores conseqüências práticas. Talvez isso, a modalidade que se denominou sistemas formalizados de direção decidiu insistir naqueles aspectos do procedimento com maior incidência na tradução dos objetivos do plano em ações concretas.

Antes de analisá-los, é importante completar a referência histórica. Não terão passado despercebidos ao estudioso da ciência econômico os paralelismo desses métodos com determinadas técnicas e enfoques de tipo macroeconômico, experimentados em diversos países ocidentais, em princípios dos anos 60. A noção de um potencial econômico não realizado, devido a determinados estrangulamentos ou à falta de estímulos apropriados, é totalmente keynesiana e alcançou seu apogeu com as reduções de impostos concedidas pela administração Kennedy nos Estados Unidos. Por outro lado a idéia de que um processo participativo de planejamento pode fomentar e orientar o desenvolvimento econômico de uma nação foi posta em prática na França, com maior ou menor ênfase, a partir da Segunda Guerra Mundial, e limitada por outros países de sua área de influência.

Na segunda metade da década de 60, a ênfase nos sistemas de planejamento transfere-se para o procedimento. Já mencionamos antes que os sistemas desenvolvidos por Robert McNamara, na Ford Motor Company, constituem o protótipo dos sistemas em que predomina esse tipo de orientação. É preciso advertir que, na citada empresa, os procedimentos de desenvolvimento de planos a longo prazo se instrumentalizaram como uma extensão dos métodos orçamentários. Portanto, é lógico que agora se insista mais nos aspectos de coordenação e no estabelecimento de compromisso visto que estas são as funções nas quais um orçamento costuma se revelar mais eficaz.

Do ponto de vista acadêmico, o trabalho mais representativo nesse terreno é o projeto sobre sistemas formais de planejamento, dirigido pelo professor Richard F. Vancil, da Harvard Business School, durante os anos de 1968-1972, projeto que se reflete no livro de Peter Lorange e Richard F. Vancil, Strategic Planning Systems, Prentice-Hall, 1977. O trabalho recolhe algumas das lições (não poucas vezes dolorosas) da época em que muitas empresas criaram departamentos de planejamento em seu seio, baseadas nas idéias descritas na seção anterior. Algumas delas podem parecer triviais hoje, mas vale a pena recordá-las aqui, porque neste tema é especialmente certo que quem ignora o passado está condenado a repeti-lo.

Será útil tomar como exemplo um dos dados mais repetidos nas situações estudadas por Vancil e sua equipe. Os fracassos mais claros na introdução de um sistema formal de planejamento estiveram normalmente associados à falta de um compromisso profundo da alta direção com o sistema, ou à preterição dos diretores de linha em favor da equipe de assessoria durante o processo de planejamento. É condição necessária para o êxito de qualquer sistema formal que os subordinados percebam um genuíno interesse da direção no mesmo. Unicamente através do comprometimento profundo da alta direção no desenho e na implementação do sistema é possível obter os benefícios que razoavelmente se deve esperar de sua adoção. Contudo, os sistemas de planejamento foram (são?) freqüentemente percebidos como um talismã que só precisa ser adquirido para que surta efeito na organização.

O mesmo se pode afirmar da necessidade de atribuir aos diretores de linha uma responsabilidade primária no funcionamento do sistema. Seja a finalidade do sistema aumentar a qualidade das decisões de negócio ou melhorar a coordenação e o compromisso das atividades com maior incidência no rumo da organização, é evidente que o comando deve corresponder à direção de linha. Apesar disto, não poucos fracassos desses sistemas tiveram sua origem no fato de que sua condição foi cedida, em grande parte, aos analistas encarregados de gerar a informação de base e de supervisionar o processo do ponto de vista do procedimento.

Portanto, o que realmente conta sob o enfoque que se está considerando é a seqüência das atividades que o sistema gera, assim como as pessoas envolvidas em cada uma delas. O calendário de reuniões que se programa e a agenda de temas que se discutem são, neste sentido, mais importantes do que os documentos que se apresentam nelas. Portanto, não é surpreendente que a literatura sobre o tema seja abundante em recomendações sobre esses aspectos. Assim, por exemplo, o gráfico Fases do processo de planejamento mostra o processo que se pode seguir em empresas diversificadas que tenham incorporado em seu seio um sistema de planejamento estratégico. Observe o leitor que o gráfico se refere a uma estrutura de tipo divisional (freqüente, por outro lado, em empresas diversificadas). Em outro tipo de estrutura organizacional (funcional ou matricial), o sistema mostraria um perfil diferente, embora sua intencionalidade fosse a mesma.

O gráfico mostra o processo que se pode seguir em empresas diversificadas que tenham incorporado um sistema de planejamento estratégico. No desenho, outorgou-se o protagonismo aos diretores de linha, mas nele se deu mais importância ao calendário das reuniões e à agenda de temas de discussão do que aos documentos que se apresentam na reunião. O gráfico faz referências a uma estrutura de tipo divisional, frequente por outra parte em empresas diversificadas. Em um sistema funcional ou de tipo matricial, o perfil seria diferente, embora sua intencionalidade fosse a mesma.

O comentário anterior leva a sublinhar outra das características centrais deste enfoque: a ênfase no caráter situacional do desenho mais apropriado para um sistema de planejamento estratégico. Da mesma forma que a estrutura organizacional da empresa incide sobre o desenho do sistema, também o fazem outras variáveis (tamanho da empresa, maturidade dos mercados em que opera, etc.) diferentes de uma situação para outra. O que determina, em última análise, a boa qualidade do sistema é o seu grau de adequação às circunstâncias singulares de cada passo. Contudo, esta conclusão não deve levar a uma atitude de ceticismo sobre o nível dos conhecimentos generalizáveis que alguém possa chegar a desenvolver sobre o tema. O enfoque dos sistemas formalizados dá um passo a mais e identifica as variáveis que em qualquer caso são críticas no desenho do sistema. Levando em consideração a complexidade do problema, esta é uma vantagem que não deve ser subestimada.

Um dos elementos do desenho, que costuma revelar-se de grande importância, é a conexão entre o plano a longo prazo e o orçamento anual. Até que ponto devem ser consistentes estes dois documentos, tanto quanto as suposições em que se baseiam, como aos objetivos quantitativos nos quais se produz um solapamento? Que ritmo de convergência deve adotar-se na elaboração de ambos os documentos, quando se decidiu sincronizá-los de alguma forma?

Mais uma vez, o contexto de cada situação é determinante para responder a tais perguntas. Uma vinculação estreita provavelmente fomentará o realismo e a prudência entre os diretores responsáveis pelo cumprimento do orçamento; assim, a direção da empresa deve decidir se este é o tipo de atitude que quer fomentar no momento atual. Por outro lado, um desenho de vínculos frouxos, com o objetivo de fomentar a criatividade do negócio, pode criar a aura de um mero exercício intelectual em torno do plano a longo prazo. Nesse sentido, a experiência da organização com processos formais de planejamento costuma revelar-se como uma consideração primordial.

Uma empresa que pela primeira vez enfrenta a tarefa de desenvolver um plano a longo prazo de forma explícita, pode não estar nas circunstâncias mais apropriadas para que se exija desde o início o rigor de uma vinculação rígida entre plano e orçamento. A familiaridade com esse tipo de sistema, criada com seu uso repetido, facilita, pelo contrário, maiores expectativas sobre a capacidade da organização para cumprir o plano. É então que a vinculação mais estreita entre plano e orçamento pode ser aconselhável. Por isso uma evolução temporal, iniciada com vínculos folgados que se irão estreitando progressivamente, com freqüência constitui uma política aconselhável para a introdução de um sistema de planejamento a longo prazo. Em qualquer caso, é recomendável pensar no problema desde o início; a mudança de práticas pode prejudicar o processo de aceitação do sistema por parte da organização.

De todo modo, inconsistências notáveis entre plano e orçamento não podem ser uma prática habitual, e o melhor é erradicá-las quanto antes. Sob o pressuposto da consistência, o ritmo de vinculação entre plano e orçamento é uma variável do desenho que permanece em mãos do coordenador do sistema. Em outras palavras: em que momento do processo se começa a falar de objetivos a curto prazo que incorporam um compromisso de cumprimento?

O gráfico Ritmos diferentes de vinculação entre o plano e orçamento apresenta três amplas alternativas a respeito. As considerações desenvolvidas no parágrafo anterior (criatividade versus realismo) são de novo válidas para refletir sobre o ritmo que se deseja introduzir na própria empresa, em cada momento.

O gráfico apresenta três amplas alternativas para o estabelecimento da conexão mais adequada no tempo, entre o plano e o orçamento, e em função de uma estreita correlação entre criatividade (que supõe alguns vínculos frouxos) e realismo (que supõe uma estreita vinculação entre plano e orçamento).

A função e a dependência hierárquica do departamento de planejamento também são elementos importantes no desenho do sistema. Uma empresa pode optar simplesmente por alocar esta função ao departamento do controlador, mas uma alternativa óbvia é a criação de um novo departamento com esse propósito. Neste último caso, o posicionamento do departamento dentro da organização é um tema que deve ser examinado com cuidado. Algumas empresas subrdinam-no ao departamento do controlador; outras fazem-no depender diretamente da direção geral. Evidentemente, cada uma das duas opções contém diferentes mensagens à organização sobre o significado do novo sistema.

É importante ter presente uma das conclusões que foram apresentadas no início desta opção. O papel do planejador não consiste em tomar decisões: estas devem ficar nas mãos dos diretores de linha. Seu trabalho é o de atuar como catalisador do processo, certificando-se de que a informação válida se encontra disponível nos momentos adequados. Isso implica, certamente, um alto grau de conhecimento, tanto do ambiente competitivo, como das capacidades e das tendências dos diretores envolvidos em cada etapa do processo.

Antes de entrar na seguinte etapa da evolução dos sistemas de planejamento estratégico, é importante encerrar esta seção com uma breve referência histórica. A recessão econômica de 1970-1971 pareceu revelar as fraquezas que ainda persistiam nesse tipo de sistema, inclusive de procedimento que o enfoque formal tinha fornecido ao acervo comum. Embora essa recessão fosse relativamente suave, em comparação com as que o mundo ocidental ia experimentar poucos anos depois, foi suficiente para que muitas empresas se dessem conta de que os sistemas de planejamento estratégico não eram uma garantia de êxito. Vancil e Lorange calculam que um terço ou um quarto dos departamentos de planejamento existentes na época foram eliminados ou fortemente expurgados. Os sobreviventes não podiam deixar de questionar-se sobre as razões pelas quais os sistema não tinham satisfeito as altas expectativas depositadas neles. O que é que estava funcionando mal?

Para alguns, uma atenção excessiva ao procedimento havia relegado à um segundo plano o que sempre deveria ter ocupado o primeiro: a estratégia produto-mercado de cada negócio da empresa. Para outros, o grande erro foi a pouca atenção dada às inter-relações entre as diversas unidades de negócio. Para outros, por fim, os sistemas de planejamento estratégico não haviam feito outra coisa senão reforçar a suposição mais fraca dos anos 60: a crença nas possibilidades ilimitadas de crescimento e a fácil disponibilidade de capital. O pêndulo estava pronto para oscilar em outra direção.

A década de 70 trouxe consigo mudanças radicais no ambiente do mundo ocidental. Baixos ritmos de crescimento e altos níveis de inflação foram a pauta dominante, desde a crise do petróleo que aflorou em 1973. Neste contexto, muitas empresas experimentaram rápidos declives em seus níveis de rentabilidade, assim como uma diminuição importante em seus ritmos de crescimento. Os mercados financeiros endureceram-se notavelmente, introduzindo entre as empresas uma maior aversão à busca de capital externo. Os altos juros, juntamente com menores rentabilidades sobre os ativos, reduziram a atração do apoio financeiro. Por outro lado, o baixo índice de muitas cotações nas bolsas de valores faziam aparecer como proibitivas muitas ampliações de capital. Para muitas empresas, uma política de crescimento internamente sustentando era o único caminho possível.

O planejamento através da chamada carteira de produtos apareceu como a resposta mais apropriada para esse tipo de ambiente econômico. Visto que essa técnica foi utilizada principalmente em empresas diversificadas com estrutura divisional, sua discussão aqui irá basear-se neste contexto. Vale a pena considerar por um momento os problemas de alocação de recursos que se apresentavam à direção geral dessas empresas frente à deterioração da rentabilidade e à escassez de capital. A resposta global de muitas delas orientou-se para a concentração de recursos, isto é, para o investimento daqueles negócios cuja viabilidade havia ficado seriamente afetada pelas novas condições do ambiente. Esse era, por outro lado, o caminho mais rápido para melhorar a rentabilidade da empresa: a eliminação dos negócios mais ruinosos devia redundar numa melhoria do índice agregado. Pura questão de aritmética.

Um programa amplo de desinvestimento exige um procedimento sistemático para identificar os candidatos apropriados. E isso, tanto para tomar as decisões adequadas, como para legitimar as ações cirúrgicas frente à organização. Qualquer dos dois modelos de carteira em uso permite a identificação dos produtos indesejáveis (matriz crescimento/participação) ou das unidades que devem ser desinvestidas (matriz/fortaleza). Nesse sentido, elas desempenham a função de criar o marco de referências para uma operação de desinvestimento.

Por outro lado, mesmo se a depuração da carteira de negócios não era uma prioridade dominante, o problema da alocação racional de recursos persistia sob uma forma diferente. A hostilidade (real ou imaginária) dos mercados de capitais levou muitas empresas a desenvolver uma política de autofinanciamento. Sob essa premissa, os recursos destináveis ao reinvestimento são necessariamente limitados e é preciso adotar decisões bem definidas sobre os negócios que encerram maior promessa de futuro. O suporte analítico próprio deste tipo de esquemas é de grande utilidade para levar a tarefa a cabo, com êxito.

Evidentemente, a informação mais válida para levar a termo esta análise é a que têm in mente os diretores à frente de cada unidade de negócio. De fato, esta especialização em termos de produto-mercado está na raiz lógica de qualquer estrutura divisional. Ora, os diretores do escritório central, diante da tarefa de alocar recursos escassos, descobriram que não só careciam de conhecimentos substantivos sobre cada negócio em particular, mas que também não dispunham de uma linguagem suficientemente rica e apropriada para entabular um diálogo sobre cada unidade de negócio nos termos relevantes. Os métodos de planejamento, aos quais nos referimos em seções anteriores, costumavam produzir grande quantidade de informação financeira e estatística, mas faziam pouca referência a fenômenos, como a posição relativa dos custos, a participação de mercado, a taxa sustentada de crescimento, etc. Os métodos de planejamento de carteira tiveram a virtude de mudar os termos dominantes nas reuniões de planejamento: a atenção transferiu-se da análise exaustiva das contas de resultados previstas, para as variáveis econômicas fundamentais.

Por último, os sistemas de planejamento de carteira serviram para estimular o pensamento estratégico naquelas empresas que, por quaisquer razões, não tinham sabido fomentá-lo em grau suficiente entre os diretores à frente de cada negócio. Em outras palavras, havia situações piores do que a falta de um esquema que facilitasse a comunicação entre o escritório central e as divisões. Em não poucos casos, eram estas últimas que, com a ajuda do ambiente benigno dos anos 60, haviam se esquecido de levar a cabo uma avaliação profunda de seus produtos e mercados, em termos estratégicos. Não há dúvida de que os métodos de planejamento de carteira encerravam um grande potencial para esses casos, desde que não fossem apresentados à organização de maneira simplista.

Em resumo, três propósitos principais parecem estar subjacentes por trás da grande popularidade que os sistemas de planejamento de carteira adquiriram nos anos 70: melhor alocação de recursos (interna ou através de desinvestimento), facilidade para contato da alta direção com os diretores divisionais e fomento do componente estratégico no pensamento destes. Mais uma vez, volta-se a formular um consideração já familiar: o êxito no uso da ferramenta depende, em grande parte, da lucidez do usuário sobre os motivos de sua adoção.

Em caso de planejamento de carteira, essa cautela adquire uma importância especial. A estratégia de implementação variará substancialmente de uma situação para outra. Assim, por exemplo, o grande risco das classificações estratégicas que o sistema gera é sua conversão em profecias que levem consigo a semente de seu próprio cumprimento. Os negócios etiquetados como "muito bons" ou "muito maus" terão pouca motivação para produzir idéias capazes de rejuvenescer seus produtos. Contudo, a vida real mostra-nos constantemente produtos maduros que souberam adaptar-se ao seu ambiente setorial e experimentar um novo crescimento. Se a razão principal para adotar um sistema de carteira é o estímulo do pensamento estratégico entre os diretores de linha, torna-se pois recomendável evitar a etiqueta explícita das unidades de negócio. De forma semelhante, podem derivar outras práticas administrativas apropriadas para cada tipo de propósito.

Antes de ir adiante para examinar o estado da questão nos anos 80, é preciso fazer uma nova referência ao contexto histórico. Assinalamos acima que os chamados sistemas de planejamento do desenvolvimento do tipo desenhado pelo Stanford Research Institute podiam ser vistos como um reflexo das idéias keynesianas, já dominantes na prática econômica em meados dos anos 60. De forma semelhante, os métodos de planejamento de carteira guardam uma semelhança não casual com algumas idéias de política industrial que vêm despertando crescente interesse pelo êxito econômico do Japão, país que parece ter praticado estas idéias em escala nacional. A estratégia japonesa de selecionar setores de futuro com características definidas (alto valor agregado, competitivos a nível global, etc.) parece ter produzido frutos extraordinários. Insiste-se no "parece" porque ainda não há provas irrefutáveis que demonstrem que o êxito econômico alcançado por este país se deva a tal tipo de práticas. Por outro lado, é questionável que o modelo possa ser imitado com facilidade por outros países. Também a nível da estratégia nacional os fatores culturais costumam ser decisivos. Como no campo da empresa, nada pode poupar a árdua tarefa da análise situacional.

O paralelismo entre um sistema de planejamento estratégico apoiado em uma "carteira de produtos" e uma política industrial "de corte japonês" torna-se especialmente sugestivo ao considerar as implicações de tipo humano que ambos comportam. A função que o departamento de planejamento estratégico desempenha em uma empresa privada encontra sua correspondência a nivel nacional em uma entidade como o Ministry of International Trade and Industri (MITI) do Japão.

As percepções que no mundo ocidental se tem sobre as funções do MITI são muito variadas e possivelmente nem sempre de acordo com a realidade. Contudo, ao considerar sua possível tradução para outras latitudes, duas características sobressaem de forma especial: o processo de seleção e de desenvolvimento de seu funcionalismo, bem como suas pautas de interação com o setor privado.

O MITI é um organismo estatal que consegue atrair os graduados universitários mais brilhantes do Japão, e que os persuade a aceitar uma carreira estável mas com um lento processo de promoção. É muito marcante o contraste com os Estados Unidos, onde os graduados das melhores universidades costumam dirigir-se invariavelmente para um setor privado que lhes prometa um êxito rápido em termos econômicos e sociais.

Se o processo de seleção garante a capacidade intelectual das pessoas que se incorporam ao MITI, sua passagem por diversos postos permite identificar aqueles que têm outro tipo de qualidades, tão importantes para a sua tarefa como a inteligência e os conhecimentos. Por exemplo, a capacidade de diálogo com os dirigentes do setor privado é uma característica inescusável para um alto dirigente do MITI. Entretanto, a qualidade mais apreciada para estas pessoas talvez seja uma genuína orientação para os aspectos da tarefa confiada, acima de outras inclinações bastante freqüentes entre os funcionários de elite.

Toda a evidência indica que os funcionários do MITI desenvolvem sua política industrial de maneira lenta, isto é, investem enormes quantidades de tempo escutando as razões de cada uma das partes interessadas no jogo competitivo. Somente depois de períodos muito prolongados de reflexão e estudo decidem-se a apoiar uma empresa ou setor de futuro ou a tornar a vida um pouco mais difícil para um perdedor que parece entorpecer o processo. Evidentemente, isto só pode ser reproduzido no contexto de estabilidade que as práticas dos altos executivos do MITI permitem.

Tais métodos de trabalho respondem a um conflito básico subjacente a todo processo de identificar "ganhadores" e "perdedores". Toda a evidência acumulada até a data mostra que aqui existe uma clara assimetria: é muito mais difícil identificar os primeiros do que os segundos. As razões são, por outro lado, bastante óbvias: uma detecção precoce daqueles produtos que terão êxito no futuro exige um conhecimento profundo da tecnologia; mas esta costuma ser pouco definida naqueles setores onde vale a pena realizar esse tipo de exercício. O ritmo pausado dos funcionários do MITI não é um traço cultural: responde a um dilema de toda política industrial.

Essas experiências têm valor que não é apenas anedótico para os interessados em sistemas de planejamento estratégico na empresa privada. A alocação seletiva de recursos em qualquer sistema social exige que se considerem simultaneamente os aspectos de lógica analítica e as conseqüências sociais do processo. Ignorar as inter-relações entre ambos os fatores conduz de forma inexorável ao fracasso.

Nem todo processo evolutivo na área dos sistemas de planejamento estratégico consistiu em descartar por completo os enfoques precedentes. Em grande parte, cada nova etapa implicou uma assimilação dos elementos mais válidos introduzidos nas anteriores. Muitas das lições apreendidas através dos denominados enfoques formalizados continuam sendo válidas hoje em dia. As técnicas de carteiras de produtos continuarão evoluindo mas, possivelmente, permanecerão de forma na "caixa de ferramentas" da alta direção. O enfoque situacional (a atenção às necessidades e às circunstâncias próprias de cada organização) continuará sendo dominante, mas a nossa compreensão das variáveis a levar em consideração foi melhorando consistentemente ao longo destes últimos vinte e cinco anos.

O quadro Panorama do processo de planejamento estratégico é uma reprodução, ligeiramente modificada, do documento que uma empresa norte-americana de certo porte utilizava no final dos anos 70 para esquematizar seu processo de planejamento estratégico. Ele pode ser útil para ilustrar o ponto precedente sobre a assimilação progressiva dos elementos positivos, identificáveis nos enfoques examinados.

Um exame do quadro revela que a seqüência de atividades que nele se prescreve é compatível com a que aparece no gráfico Fases do processo de planejamento, na seção dos sistemas formalizados. Mostra também a incorporação das técnicas de carteira de produtos da fase (3) de Classificação estratégica, embora seja uma peça a mais dentro do sistema.

Observe-se que neste esquema a direção da unidade estratégica de negócio (U.E.N) realiza a análise básica da carteira, mas é incumbida de formular duas opções estratégicas (fase 4) e concretizá-las em objetivos qualitativos de diferente natureza (fase 5), assim como em programas de ação (fase 6). É então a alta direção que decide sobre a estratégia que se deve seguir (fase 7) e a escolha converte-se em um marco de referência (fase 8), para que de novo a direção da U.E.N. a explicite de forma detalhada e desenvolva ao mesmo tempo um plano contingente (fase 9) para pô-lo em prática, se algum dos pressupostos básicos se revelar errôneo durante a execução. Finalmente, o processo se encerra com a aprovação de três documentos (fase 10), que possivelmente se pareçam pouco com os grossos volumes de capas negras que costumavam proliferar nos anos 70. Na realidade, são três documentos bem tradicionais: um orçamento operativo, um orçamento de investimentos e algumas medidas de gestão. Evidentemente, o que importa não são os documentos, mas a qualidade que as nove fases anteriores tiverem conseguido infundir na direção da linha.

Análise estratégica	Análise do ambiente	Análise competitiva		Avaliação
		Áreas-chave de negócio
Variáveis estratégicas	Oportunidades		Capacidades
Classificação estratégica	Crescimento efetivo		Geração de recursos
	Crescimento potencial		Problema
Opções estratégicas	Agressiva		Conservadora
Objetivo de negócio	Participação relativa Lucro líquido Outros		Participação absoluta Recursos gerados líquidos Outros
Estratégias alternativas	Alternativa 1 Pressupostos chave Principais programas Necessidades de recursos Resultados econômicos Implicações financeiras		Alternativa 2 Pressupostos chave Principais programas Necessidades de recursos Resultados econômicos Implicações financeiras
Seleção estratégica	Alta direção Estratégia Disponibilidade de recursos Atitudes frente ao risco		Estratégias alternativas Resultados Custos Risco Credibilidade
Diretrizes de planejamento	Objetivos	Taxa de reinvestimento		Limitações
Planejamento operativo	Programação Ações Calendário Alvos Finanças		Esquema contingente Pressupostos Pontos de reação Resposta Impacto
Revisão e aprovação	Plano de lucros	Orçamento de investimentos		Medidas de gestão

Análise estratégica	Um estudo em profundidade identifica as oportunidades de obter bons resultados econômicos, assim como áreas-chave de negócio do setor (características fundamentais que definem uma participação rentável na indústria). Avaliam-se os pontos fortes e fracos tanto da concorrência como do próprio negócio à luz dessas áreas-chave.
Variáveis estratégicas	Como resultado da análise estratégica, avaliam-se as oportunidades que o ambiente apresenta, considerando: r Crescimento w taxa de aumento w volatilidade em relação à situação econômica geral r Rentabilidade w magnitudes monetárias absolutas w magnitudes relativas (% de lucro líquido; % de rentabilidade sobre o investimento) r Risco w tecnológico w legal r Estrutura w barreiras de entrada w características econômicas Também se avalia a capacidade do negócio para explorar as oportunidades que o setor apresenta, considerando: Seus pontos fortes e fracos com relação a: w áreas-chave de negócio w capacidades da concorrência O potencial de melhoria das capacidades
Classificação estratégica	A direção da empresa classifica o negócio em função de suas oportunidades e capacidades dentro de uma das seguintes categorias: r Situação de crescimento efetivo, devida à combinação de alta capacidade com alta oportunidade. r Situação de crescimento potencial, devida ao fato de que uma alta oportunidade se combina com uma baixa capacidade no momento atual. r Situação de geração de fundos, devida à combinação de uma baixa oportunidade com uma alta capacidade. r Situação problema, devida à conjugação de baixa oportunidade e baixa capacidade.
Opções estratégicas	A direção da empresa, as opções lógicas que se abrem a cada unidade de negócio a partir de sua classificação estratégica: r Crescimento efetivo w crescer w crescer mais depressa r Crescimento pontencial w investir para melhorar capacidades] w retirar-se do negócio r Geração de recursos w manter-se na situação presente w colher lentamente r Problema w reorientar os ativos para enfocar melhor as capacidades w retirar-se do negócio Em cada caso, trata-se de fazer uma opção agressiva no sentido de dedicar recursos e produzir fluxos de caixa no futuro, ou uma conservadora, no sentido de concentrar-se em produzir fluxos de caixa imediatos com os recursos existentes.
Objetivo de negócio	A direção operacional de cada unidade determina um grupo de objetivos específicos correspondentes a seu negócios, de acordo com sua opção estratégica específica. Os objetivos de uma opção agressiva se concentrarão em metas relacionadas com crescimento, tais como participação relativa no mercado e aumento no lucro líquido. Os objetivos de uma opção conservadora se concentrarão em metas relacionadas com fundos líquidos, tais como participação absoluta no mercado e aumento nos recursos gerados líquidos.
Estratégias alternativas	A direção operacional formula seu juízo sobre a melhor maneira de perseguir cada grupo de objetivos. Isso fornecerá à alta direção a informação necessária para alcançar uma decisão, comparando as alternativas à luz dos objetivos gerais da empresa, da disponibilidade de recursos e das possibilidades em outras áreas de negócio. Essa informação incluiria: r Pressupostos-chave sobre o ambiente necessário para formular a estratégia, mas que teriam um impacto substancial se resultassem errôneos. r Principais programas, descrevendo as atividades-chave que a unidade de negócio empreenderia para conseguir um grupo de objetivos. r Recursos necessários para levar a cabo programas principais r Resultados econômicos, indicando até onde chegaria a estratégia para conseguir os objetivos. r Implicações financeiras da estratégia, volume previsto, participação, lucro líquido, recursos gerados líquidos e desembolsos.
Seleção estratégica	A direção da empresa decide entre as duas estratégias alternativas, comparando seus custos, riscos, resusltados e credibilidade à luz da estratégia global da empresa, da disponibilidade de recursos, das atitudes frente ao risco e oportunidades em outras áreas.

Diretrizes de planejamento	A direção da empresa dá diretrizes para o planejamento detalhado de cada unidade, consistentes com a alternativa estratégica escolhida. Estas diretrizes serão expressas em termos de: r Objetivos, indicando os principais resultados que se esperam da unidade de negócio e de sua estratégia. r Taxa de reinvestimento em termos dos recursos que se desejarem em cada unidade, expressos como proporção de sua caixa gerada internamente. r Limitações, indicando os resultados financeiros e de mercado que se espera da unidade de negócio enquanto persegue seus objetivos principais.
Planejamento operativo	A direção operacional define detalhadamente as atividades que devem ser desenvolvidas para levar a cabo a estratégia escolhida, concretizando o calendário, os principais objetivos e as implicações financeiras dos vários programas de ação. Simultaneamente, examinam-se os pressupostos-chave nos quais se baseia a estratégia escolhida. Os sucessos, que indicariam um pressuposto-chave como errôneo, identificam-se como pontos de reação para iniciar as respostas contigentes apropriadas. Avaliam-se também os impactos desses sucessos e seus planos contingentes associados, sobre a estratégia e os resultados econômicos.
Revisão e aprovação	As atividades desenvolvidas no processo de planejamento operacional condensam-se em três documentos formais que são revisados e aprovados pela direção da empresa: r O plano de lucros r O orçamento de investimentos r As medidas de gestão Em seu conjunto, esses documentos descrevem o tipo de compromisso que a empresa assumiu com relação à unidade de negócio, as expectativas adotadas quanto aos resultados que devem ser obtidos, e a forma em que se avaliará a direção à luz de seus principais objetivos e das características do ambiente.

Em meados dos anos 80, não se perceberam grandes comoções no horizonte sobre a metodologia do planejamento estratégico. Há maior ênfase no exercício sistemático – e ao mesmo tempo criativo – da imaginação na análise do ambiente. É o enfoque que recebeu a denominação de planejamento por cenários. Muitas das empresas que utilizavam as técnicas mais modernas de planejamento descritas neste trabalho, não perceberam (ou perceberam muito tarde) fenômenos como a crise da energia, a supremacia competitiva das empresas japonesas em produtos tão importantes como os carros ou a eletrônica de consumo. Esse fato chamou a atenção sobre a capacidade dos sistemas de planejamento estratégico para trabalhar eficazmente num ambiente com alto nível de incerteza. Algumas empresas, como a Shell, fizeram do planejamento por cenários um parte essencial de seus sistemas. O método insiste na formulação explícita das hipóteses sobre o ambiente, para proporcionar uma visão global e internamente consistente do futuro.

O planejamento por cenários costuma incluir ambientes mais amplos do que o puramente setorial. A análise de ambientes nacionais é, com freqüência, parte do processo. Questões, como a capacidade de certos países latino-americanos para saldar suas dívidas, a tendência dos juros nos Estados Unidos ou a cotação do dólar, são tratadas explicitamente, enfatizando a consistência das hipóteses que apoiam o cenário global. Para a empresa, evidentemente, o tema de interesse é a interação dos diversos cenários com estratégias alternativas. O gráfico Matriz de planejamento por cenários sugere o complicado puzzle que este tipo de exercício pode originar com facilidade.

Como acontece com qualquer outro tipo de técnica analítica, incorporar o desenvolvimento de cenários em um sistema de planejamento estratégico é algo que só pode ser feito depois de efetuada a devida análise custo/benefício. Um elevado grau de incerteza em algum elemento-chave do ambiente pode tornar o esforço rentável.

Um cenário é uma visão internamente consistente do ambiente em que a empresa realiza suas atividades de negócio. Com freqüência costuma-se pensar que se trata sempre de um ambiente a nível nacional ou internacional e que, portanto, será expresso em termos de natureza macroeconômica. Embora em muitos casos seja assim mesmo, também é certo que a metodologia do planejamento por cenários pode ser aplicada de forma plena a nível setorial. E, nesse sentido, sua utilidade não se limita ao campo da grande empresa. Uma empresa de porte médio pode considerar conveniente, em determinada circunstâncias, fazer um uso intensivo dessa ferramenta.

Tais circunstâncias costumam dar-se quando existem incertezas importantes sobre a evolução futura do ambiente competitivo. Em tais casos, é tentador concluir que não é possível fazer previsão alguma e que, portanto, dedicar-se a planejar é perder tempo. Uma postura desta natureza esquece que o planejamento consiste justamente em fazer com que as coisas aconteçam de forma diferente daquela indicada por uma previsão meramente passiva.

Ora, um certo vislumbre de futuro é condição necessária para que o planejamento possa ter lugar. Um cenário não é uma previsão, mas sim um meio para melhor compreender as forças que podem condicionar a evolução do meio-ambiente competitivo.

Em linhas gerais, o processo de planejamento por cenários consiste na identificação daquelas incertezas de natureza exógena que podem incidir de forma substancial no ambiente competitivo da empresa. A combinação consistente dessas incertezas e o desenvolvimento de suas implicações para as variáveis de tipo interno configuram um cenário dado. As estimativas originais podem ser fornecidas pelos diretores de linha. Nesse caso, uma das vantagens do método é sua capacidade potencial para pôr em evidência as incongruências entre as hipóteses de trabalho sustentadas pela equipe diretora. Com muita freqüência, pelo menos um dos cenários é gerado pela equipe de planejamento com o propósito de desafiar os pressupostos de trabalho mais habituais entre os diretores de linha, e forçar a análise não convencional destes.

Há outro tema familiar na literatura de planejamento estratégico que possivelmente reapareça em futuro próximo. Trata-se da consecução de efeitos sinérgicos como meio de alcançar uma vantagem competitiva sustentável. Como já mencionamos neste trabalho, a idéia de conseguir que o todo seja superior à soma das partes é, sem dúvida, atraente. O problema está em que seus principais proponentes nos anos 60 não haviam conseguido apresentar uma metodologia apropriada para fazer com que o efeito se materializasse. Felizmente, a análise crítica dos modelos de carteira pôs em evidência algumas idéias que podem ser úteis nesse aspecto.

Ao examinar em profundidade o fundamento analítico do modelos de carteira, acaba-se por perceber que a produção acumulada de um produto pode não ser um indicativo direto de sua posição relativa em termos de custo. Se existem custos compartilhados, a análise individual de cada atividade que compõe a cadeia de valor agregado é uma prática mais sólida do que considerar apenas o valor unitário de cada produto. Nesse sentido, é possível conseguir uma forte posição competitiva para o conjunto da empresa, embora nenhum de seus produtos ostente separadamente posições de liderança. Evidentemente, esse tipo de práticas deve ser aplicado com sumo cuidado, porque tende a aumentar o custo da coordenação administrativa. Contudo, não há dúvida de que permite uma busca racional da sinergia que até agora não era possível.