Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.

Você realmente acredita que é importante definir o Negócio de sua empresa ?

Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, há mais de 30 anos afirmando:

Qual é o nosso Negócio?
"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."

O que devemos destacar dessa máxima de Drucker?

Questionar

Qual é mesmo o nosso Negócio?

Refletir

Há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual é mesmo o nosso Negócio?".

Causa de fracasso

Do alto de mais de meio século de experiência como consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que não questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas.

A importância da definição do Negócio pode ser ainda fundamentada pela publicação do livro "Definição do Negócio - Ponto de partida para o Planejamento Estratégico", do Prof. Abel Derek, da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989).

Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio", sem a necessária reflexão, pode leva-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo:

Qual é o Negócio da Kopenhagen ?

Chocolate

E da Honda ?

Motos

A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da empresa, o que chamamos de visão míope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaças à sua empresa.

A forma correta de analisar e responder à pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a analise no benefício, o que chamamos de visão estratégica.

Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negócio de Presentes" e a da Honda foi que ela está no Negócio de Transportes.

A reflexão dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estratégias. Por exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Negócio não é chocolate (visão míope) e sim Presentes (visão estratégica), tomou as seguintes decisões estratégicas:

Além dessas decisões estratégicas, outra importante é que a Kopenhagen comercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambiência, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen.

Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, publicou na revista Ícaro, (nº 9, 1992), um interessante anúncio que mostramos a seguir.

O anúncio destaca a foto de um bombom com texto de uma só palavra: Jóia.

O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente.

No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil é sinônimo de motocicleta, ao questionar o seu Negócio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, está adquirindo algo mais do que o produto: o benefício do transporte.

Assim, a Honda tomou as seguintes decisões estratégicas:

Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a importância e as conseqüências positivas da definição estratégica do Negócio.

Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente à sua empresa. Além dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentários. Alguns, como o das Ferrovias Americanas, são exemplos clássicos e amplamente concebidos (embora às vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. são novos e muito interessantes.

As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negócio de "filmes", no final da década de 40 foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primeira análise, parecia uma ameaça, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a visão estratégica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuição para o produto filme, das empresas que estavam no Negócio de "diversão e cultura" e não de "filmes".

Como conseqüência prática, as produtoras de Hollywood decidiram produzir filmes e seriados especiais para a TV, a começar com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milhões com Kate Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profissão Perigo, Dallas, etc.

Essa oportunidade criada pela visão estratégica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de maior sucesso na TV foram compactados para voltar às origens, às telas dos cinemas, como o caso de Jornada nas Estrelas.

Na década de 70, com o advento do VT (vídeo-tape) para uso doméstico, nova ameaça pareceu surgir para as produtoras de filmes com visão míope, enquanto para aquelas com visão estratégica do Negócio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos especialmente para este segmento, geram milhões em lucros para as produtoras de Hollywood.

Na década de 80, a visão estratégica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova e significativa oportunidade: oferecer diversão e cultura, além das telas do cinema e da TV, atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus próprios estúdios, como é o caso da M.G.M e Universal.

Mais recentemente na década de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a cliente), com a evolução tecnológica na área da televisão, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as produtoras de Hollywood com visão estratégica terão nova oportunidade para desenvolver produtos específicos e exclusivos para aquele tipo de TV.

No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você poderá pensar, a primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu Negócio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa frase:

"Na fábrica produzimos cosméticos mas nas lojas vendemos esperança"

A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atuação no Brasil, publicou um anúncio com o título "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustração a seguir.

Apesar da definição do Negócio ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma "camisa de força" para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem e refletirem sobre os seus Negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores onde atuam. Dois exemplos são marcantes:

A Xerox, cuja marca é sinônimo mundial de copiadoras e cópias, em função das mudanças no ambiente redefiniu seu Negócio, passando de "Copiadoras" para "Automação de escritório". O importante a ressaltar é que essa decisão foi tomada quando a atividade de automação de escritório representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a própria publicidade (ilustração a seguir) não menciona copiadoras. A palavra-chave é produtividade, um dos benefícios da automação de escritório.

O outro exemplo marcante de mudança no conceito de Negócio é oferecido pela IBM que, no início da década de 50, definiu seu Negócio como sendo "Computadores". A IBM chegou a líder mundial do mercado de informática pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negócio. Para você melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evolução do Negócio da IBM.

Evolução do negócio IBM

A definição do Negócio com "visão estratégica" não é um privilégio das multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais já citados. Brinquedos Estrela, que em uma visão míope, estaria no negócio de "brinquedos", publicou um anúncio na revista Isto É cujo público alvo certamente não é o mesmo de seus brinquedos, informando que seu negócio é Alegria.

Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que também não é revista infantil, a Estrela , comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um anúncio cuja mensagem principal é "50 Anos Divertindo e Educando" Neste anúncio, a Estrela não mencionou brinquedos.

Tratando-se de bancos e outras instituições financeiras, a visão míope na definição de Negócio leva a pensar em dinheiro ou serviços financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Negócio como Soluções financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre instituições financeiras, listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tendência de considerar a visão estratégica na definição do Negócio.

Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negócio é "livros e revistas" ou "publicações". Mas quais são mesmo os benefícios que o cliente procura ao adquirir as publicações da Abril ? Certamente são "Informação, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, com visão estratégica, definiu como sendo seu Negócio.

Tal abrangência permitiu detectar oportunidades além das publicações, levando a empresa a oferecer outros produtos, através da Abril Vídeo e, mais recentemente, a TVA.

À primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Negócio de "serviços telefônicos". Porém a empresa superou essa visão míope e assumiu seu Negócio de "Transporte de Informações". Na publicação RNT, Revista Nacional de Teleinformática (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um anúncio com a seguinte mensagem:

Veja que até as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "visão estratégica" na definição do seu Negócio. O exemplo da CEMIG é esclarecedor. A propósito da CEMIG, você se recorda do que significa CEMIG? Se responder Centrais Elétricas de Minas Gerais, você anda não observou que até a razão social da empresa foi mudada ! Agora é Cia. Energética de Minas Gerais. Mas a mudança não se limitou a razão social. Na prática, além de explorar a energia elétrica, a empresa explora também a distribuição de gás natural através da GASMIG. Além disso, como empresa energética, desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvão mineral (coqueria), a de resíduos agrícolas e ainda pesquisa o uso do hidrogênio.

A CEVAL, empresa do Grupo Hering, até 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior exportadora de soja do Brasil. A redefinição estratégica de seu Negócio, de "Commodities" para " Alimentos" além de mudar o nome da empresa, de "Ceval - Cereais do Vale", para "Ceval Alimentos", gerou outras mudanças significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 milhões para adquirir fábricas e lançar novos produtos. Hoje a Ceval ‚ é a 3ª do ranking no setor de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilhão. Além das "commodities" (soja, milho, etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o óleo de soja Soya, a margarina de soja Bonna, o creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy Lever (Doriana) e a SANBRA (Delícia).

A Ceval atua também no mercado de carnes de frangos e de suínos, com a marca Seara disputando espaço com a Sadia e Perdigão. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudança estratégica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A dependência de uma única atividade acabou".

Essa empresa, que em 1981 começou com 600 funcionários, chegou aos 13.600 em função de aquisições de empresas. Após uma restruturação para atuar no Negócio de "alimentos" ficou com 10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de US$ 2 bilhões e uma participação de 15% no mercado brasileiro.

Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estará disputando mercado também com a Arisco. Sinônimo "tempero" a Arisco fugiu da "visão míope" do Negócio (temperos) e adotou uma "visão estratégica" (alimentos) que resultou no lançamento do palmito, da goiabada e até do marrom glacê Arisco.