Negócio

"Não me ofereça coisas.
Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas.
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.
Não me ofereça móveis.
Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas.
Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas."
Autor desconhecido

Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.

Você realmente acredita que é importante definir o Negócio de sua empresa ?

Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, há mais de 30 anos afirmando:

Qual é o nosso Negócio?
"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."

O que devemos destacar dessa máxima de Drucker?

Questionar

Qual é mesmo o nosso Negócio?

Refletir

Há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual é mesmo o nosso Negócio?".

Causa de fracasso

Do alto de mais de meio século de experiência como consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que não questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas.

A importância da definição do Negócio pode ser ainda fundamentada pela publicação do livro "Definição do Negócio - Ponto de partida para o Planejamento Estratégico", do Prof. Abel Derek, da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989).

Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio", sem a necessária reflexão, pode leva-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo:

Qual é o Negócio da Kopenhagen ?

Chocolate

E da Honda ?

Motos

A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da empresa, o que chamamos de visão míope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaças à sua empresa.

A forma correta de analisar e responder à pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a analise no benefício, o que chamamos de visão estratégica.

Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negócio de Presentes" e a da Honda foi que ela está no Negócio de Transportes.

A reflexão dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estratégias. Por exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Negócio não é chocolate (visão míope) e sim Presentes (visão estratégica), tomou as seguintes decisões estratégicas:

Preço: se o Negócio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, Nestlé, Garoto, etc., numa mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios de marca, imagem, embalagem, localização das lojas, horário de atendimento, etc.

Embalagem: para competir no Negócio de Presentes a empresa não poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se você for a uma loja Kopenhagen verificará que qualquer produto já é embrulhado para presente.

Localização: para vender presentes é fundamental a localização estratégica das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen estão em Shopping Centers e outros pontos compatíveis com seu Negócio.

Horário de funcionamento: para atender à demanda por presentes, principalmente os de última hora, as lojas da Kopenhagen funcionam até as 22 horas, inclusive nos finais de semana.

Além dessas decisões estratégicas, outra importante é que a Kopenhagen comercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambiência, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen.

Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, publicou na revista Ícaro, (nº 9, 1992), um interessante anúncio que mostramos a seguir.

 

(clique na figura para ampliar)

O anúncio destaca a foto de um bombom com texto de uma só palavra: Jóia.

O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente.

No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil é sinônimo de motocicleta, ao questionar o seu Negócio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, está adquirindo algo mais do que o produto: o benefício do transporte.

Assim, a Honda tomou as seguintes decisões estratégicas:

Diferenciação: Criar um diferencial competitivo para atuar no concorrido mercado automotivo, incorporando aos seus produtos um acessório original e exclusivo. O cliente Honda, ao adquirir seu veículo recebe, sem custo adicional, o direito de utilizar uma vaga no estacionamento, uma questão crucial No Negócio de "Transportes", principalmente no Japão e nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1992, realizou-se no Japão uma Feira de Equipamentos para estacionamentos noticiada pelo Jornal da Manchete em 27/02/92. Dezenas de expositores apresentaram soluções para estacionar veículos, algumas inovadoras, com maquetes em tamanho natural, o que muito impressionou os visitantes.

Diversificação: A decisão de oferecer o diferencial da vaga no estacionamento, gerou uma oportunidade que a Honda decidiu explorar ao criar a Honda Parking Co., assim ampliando e consolidando seu relacionamento com seus clientes.

Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a importância e as conseqüências positivas da definição estratégica do Negócio.

Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente à sua empresa. Além dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentários. Alguns, como o das Ferrovias Americanas, são exemplos clássicos e amplamente concebidos (embora às vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. são novos e muito interessantes.

Empresa

Negócio

Visão Míope
(Produto ou serviço)

Visão Estratégica
(Benefício)

Ferrovias Americanas

Transporte Férreo

 

Produtoras de Hollywood

Filmes

 

Revlon

Cosméticos

 

Avon

Cosméticos

 

Xerox

Copiadoras

 

Honda

Motos/Automóveis  

Monsanto

Química

 

IBM

Computadores

 

Mercedes Benz

Veículos

 

Exxon (Esso)

Combustível

 

Estrela

Brinquedos

 

Kopenhagen

Chocolate

Presentes

Citibank (Brasil)

Serviços financeiros

 

Abril

Livros e revistas

 

Telesp

Serviços telefônicos

 

Randon

Veículos e implementos

 

SLC

Máquinas agrícolas

 

Atlas

Elevadores

 

Localiza

Aluguel de carros

 

Cemig

Energia elétrica

 

Ceval

Commodities

 

Arisco

Tempero

 

Freios Varga

Freios

 

As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negócio de "filmes", no final da década de 40 foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primeira análise, parecia uma ameaça, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a visão estratégica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuição para o produto filme, das empresas que estavam no Negócio de "diversão e cultura" e não de "filmes".

Como conseqüência prática, as produtoras de Hollywood decidiram produzir filmes e seriados especiais para a TV, a começar com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milhões com Kate Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profissão Perigo, Dallas, etc.

Essa oportunidade criada pela visão estratégica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de maior sucesso na TV foram compactados para voltar às origens, às telas dos cinemas, como o caso de Jornada nas Estrelas.

Na década de 70, com o advento do VT (vídeo-tape) para uso doméstico, nova ameaça pareceu surgir para as produtoras de filmes com visão míope, enquanto para aquelas com visão estratégica do Negócio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos especialmente para este segmento, geram milhões em lucros para as produtoras de Hollywood.

Na década de 80, a visão estratégica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova e significativa oportunidade: oferecer diversão e cultura, além das telas do cinema e da TV, atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus próprios estúdios, como é o caso da M.G.M e Universal.

Mais recentemente na década de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a cliente), com a evolução tecnológica na área da televisão, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as produtoras de Hollywood com visão estratégica terão nova oportunidade para desenvolver produtos específicos e exclusivos para aquele tipo de TV.

No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você poderá pensar, a primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu Negócio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa frase:

"Na fábrica produzimos cosméticos mas nas lojas vendemos esperança"

A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atuação no Brasil, publicou um anúncio com o título "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustração a seguir.

 

(clique na figura para ampliar)

Apesar da definição do Negócio ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma "camisa de força" para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem e refletirem sobre os seus Negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores onde atuam. Dois exemplos são marcantes:

A Xerox, cuja marca é sinônimo mundial de copiadoras e cópias, em função das mudanças no ambiente redefiniu seu Negócio, passando de "Copiadoras" para "Automação de escritório". O importante a ressaltar é que essa decisão foi tomada quando a atividade de automação de escritório representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a própria publicidade (ilustração a seguir) não menciona copiadoras. A palavra-chave é produtividade, um dos benefícios da automação de escritório.

 

(clique na figura para ampliar)

O outro exemplo marcante de mudança no conceito de Negócio é oferecido pela IBM que, no início da década de 50, definiu seu Negócio como sendo "Computadores". A IBM chegou a líder mundial do mercado de informática pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negócio. Para você melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evolução do Negócio da IBM.

Evolução do negócio IBM

Início da década de 50

Computadores

Fim da década de 50

Processamento de dados

Início da década de 60

Manipulação de Informações

Fim da década de 60

Solução de problemas

Início da década de 70

Minimização de riscos

Fim da década de 70

Desenvolvimento de Alternativas

Início da década de 80

Telemática

Fim da década de 80

Informação

Início da década de 90

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A definição do Negócio com "visão estratégica" não é um privilégio das multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais já citados. Brinquedos Estrela, que em uma visão míope, estaria no negócio de "brinquedos", publicou um anúncio na revista Isto É cujo público alvo certamente não é o mesmo de seus brinquedos, informando que seu negócio é Alegria.

 

(clique na figura para ampliar)

Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que também não é revista infantil, a Estrela , comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um anúncio cuja mensagem principal é "50 Anos Divertindo e Educando" Neste anúncio, a Estrela não mencionou brinquedos.

Tratando-se de bancos e outras instituições financeiras, a visão míope na definição de Negócio leva a pensar em dinheiro ou serviços financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Negócio como Soluções financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre instituições financeiras, listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tendência de considerar a visão estratégica na definição do Negócio.

Empresa

Negócio

Banco Nacional

Soluções Financeiras

BESC Banco do Estado de Santa Catarina

Ajudar a Crescer

BMG Banco de Minas Gerais

Interação Financeira

BMC - Banco Mercantil de Crédito

Negócios Financeiros

AGM Corretora (Grupo Cedro Cachoeira)

Soluções em investimentos financeiros

AJAX - Companhia Nacional de Seguros

Soluções em Proteção


Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negócio é "livros e revistas" ou "publicações". Mas quais são mesmo os benefícios que o cliente procura ao adquirir as publicações da Abril ? Certamente são "Informação, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, com visão estratégica, definiu como sendo seu Negócio.

Tal abrangência permitiu detectar oportunidades além das publicações, levando a empresa a oferecer outros produtos, através da Abril Vídeo e, mais recentemente, a TVA.

À primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Negócio de "serviços telefônicos". Porém a empresa superou essa visão míope e assumiu seu Negócio de "Transporte de Informações". Na publicação RNT, Revista Nacional de Teleinformática (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um anúncio com a seguinte mensagem:

VOZ, IMAGEM, TEXTO, DADOS
O telefone trouxe ao homem a capacidade de transmitir sua voz à distância...
Agora, sua linha telefônica evoluiu. E se tornou um meio mais eficaz de transmitir qualquer tipo de informação.
Hoje, a TELESP integra voz, texto, dados e imagem através da sua rede. Permite que você tenha acesso instantâneo a qualquer tipo de informação.


Veja que até as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "visão estratégica" na definição do seu Negócio. O exemplo da CEMIG é esclarecedor. A propósito da CEMIG, você se recorda do que significa CEMIG? Se responder Centrais Elétricas de Minas Gerais, você anda não observou que até a razão social da empresa foi mudada ! Agora é Cia. Energética de Minas Gerais. Mas a mudança não se limitou a razão social. Na prática, além de explorar a energia elétrica, a empresa explora também a distribuição de gás natural através da GASMIG. Além disso, como empresa energética, desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvão mineral (coqueria), a de resíduos agrícolas e ainda pesquisa o uso do hidrogênio.

A CEVAL, empresa do Grupo Hering, até 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior exportadora de soja do Brasil. A redefinição estratégica de seu Negócio, de "Commodities" para " Alimentos" além de mudar o nome da empresa, de "Ceval - Cereais do Vale", para "Ceval Alimentos", gerou outras mudanças significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 milhões para adquirir fábricas e lançar novos produtos. Hoje a Ceval ‚ é a 3ª do ranking no setor de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilhão. Além das "commodities" (soja, milho, etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o óleo de soja Soya, a margarina de soja Bonna, o creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy Lever (Doriana) e a SANBRA (Delícia).

A Ceval atua também no mercado de carnes de frangos e de suínos, com a marca Seara disputando espaço com a Sadia e Perdigão. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudança estratégica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A dependência de uma única atividade acabou".

Essa empresa, que em 1981 começou com 600 funcionários, chegou aos 13.600 em função de aquisições de empresas. Após uma restruturação para atuar no Negócio de "alimentos" ficou com 10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de US$ 2 bilhões e uma participação de 15% no mercado brasileiro.

Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estará disputando mercado também com a Arisco. Sinônimo "tempero" a Arisco fugiu da "visão míope" do Negócio (temperos) e adotou uma "visão estratégica" (alimentos) que resultou no lançamento do palmito, da goiabada e até do marrom glacê Arisco.

 


PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001