Organizações

Organizações são unidades sociais deliberadamente construídas para perseguir objetivos específicos.
Amitai Etzioni


Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizações.

Se estivéssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderíamos dissecar cadáveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraríamos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadáver teria coração, fígado, ossos, etc. E quanto ao interior da organização ? Será que encontraríamos órgãos vitais padronizados em cada uma delas ?

Organização, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituição física; estrutura; fundação; constituição moral ou intelectual; composição.
Dicionário Brasileiro Globo.
Francisco Fernandes,
Celso Pedro Luft,
F. Marques Guimarães
Claro que sim. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração inclui o planejamento, organização, liderança e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.


HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo : McGraw-Hill, 1980.

Se examinássemos nossas vidas, a maioria de nós concluiria que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida particular. Diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja, etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs. Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas pode ser boa ou má. às vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou responsivas às nossas necessidades e, outras vezes, nosso contrato com elas pode provocar irritação e frustração. Podem até chegar a ser um tormento para nós.

Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos um compreensão vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as organizações podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso-comum pode, pelo menos, dar-nos uma boa base para o exame mais sistemático das organizações.

As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas. Possuem três características importantes: conduta, estrutura e processos.
Gibson, Ivancevich e Donnelly
Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. É duvidoso que o esforço de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem separadamente.

Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e , neste sentido, tem uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas começando o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional.

A necessidade de administradores nas organizações

Afirmamos que nossa sociedade desenvolveu-se mediante a criação de organizações especializadas, capazes de fornecer os bens e serviços de que ela necessita. Todas essas organizações são guiadas pelas decisões de uma ou mais pessoas que chamamos de administradores. Os administradores alocam recursos escassos para fins alternativos e freqüentemente competitivos. São eles que determinam a relação meio-fim. Têm autoridade (delegada pela sociedade) e responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir cidades, fazer a paz ou a guerra, purificar ou poluir o ambiente. Estabelecem as condições relacionadas aos cargos, rendas, produtos, serviços, proteção, saúde e conhecimento. Os administradores, como as organizações, estão difundidos por toda a sociedade. Seria muito difícil achar alguém em nossa sociedade que não é administrador nem esteja sujeito às decisões de um administrador.

Se nossa sociedade tem grande necessidade de organizações bem administradas, concluímos que os administradores são um recurso social muito importante. Como acontece no caso das organizações, cada um de nós sabe alguma coisa sobre administração, devido aos contatos diários com as várias organizações ou com os gerentes de tais organizações. Aqui também nossas experiências podem ser boas ou más e nossas atitudes com relação aos administradores, positivas ou negativas. Infelizmente, embora saibamos um pouco de administração, na prática operamos de modo ineficiente. Isto se torna patente quando comparamos nossos planos otimistas de ontem com as realizações reais de hoje.

Por mais importante que a boa administração seja para o indivíduo, seu valor real está mais ligado às organizações, vitais para a sociedade. O fato líquido e certo é que as organizações precisam de administradores. Organizações eficientes são hoje mais importantes do que nunca, em nossa sociedade. Devido à complexidade crescente da sociedade e ao tamanho cada vez maior das organizações, as decisões administrativas individuais têm grande repercussão na sociedade. Consideremos os problemas que nossa sociedade enfrenta no tocante à saúde ou à energia e os problemas contínuos relativos aos custos enormes e a outras ineficiências nos contratos governamentais dos Estados e da federação. Cada um desses problemas ajuda-nos a recordar as necessidades críticas da sociedade com relação a administradores eficientes.

São três as características comuns a todas as organizações: comportamento, estrutura e processos.

 

O que São

O que Têm

O que Fazem

Têm

Pessoas

Comportamento humano

Satisfazem necessidades
Desenvolvem atitudes
Motivam
Comandam
Desenvolvem grupos

São

Organizadas

Estrutura

Crescem
Ampliam-se
Alteram-se
Combinam
Dividem-se

Fazem

Pessoas exercendo alguma atividade

Processos

Comunicam
Tomam decisões


É evidente que se pode pensar numa organização em termos de estrutura e forma, sem considerações sobre pessoas. Realmente, a organização "ideal" dos primeiros teóricos da administração foi concebida sem que houvesse considerações específicas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organização que estivesse plenamente apta à consecução de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. A principal crença dos autores modernos é a de que o comportamento humano é importante para a eficácia de qualquer organização. As pessoas são um recursos comum a todas as organizações. Não existe uma organização "sem pessoas".


GIBSON, James L. ; IVANCEVICH, John M. ; DONNELLY Jr., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo : Atlas, 1981.

As variáveis-chave que afetam a organização, influenciando, com isso, sua estrutura são sua estratégia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as características de seus membros. A função do administrador, dentro desta visão, é estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organização e essas variáveis.

A estratégia e a estrutura

A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Após analisar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de projeto organizacional.

Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com várias divisões quase autônomas, para continuar tendo êxito.

O ambiente e estrutura

Na escolha de uma estratégia - e da estrutura para sua implantação - os administradores têm que procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. Pela primeira perspectiva, a organização reage a seu ambiente: o processo de formulação da estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização opera no momento e no qual estará operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organização age antes porque o processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização operará mais a longo prazo.

A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizações são obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratégias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que, portanto, exercerão mais influência.

Assim, a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas ameaças de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenças de seus membros (especialmente da direção); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus membros e derivados de sua história. Esta estratégia, por sua vez, tem três efeitos mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização:

  1. A estratégia determina as tarefas da organização, que constituem a base última do projeto da organização. (Tarefas altamente técnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organização do tipo matricial.)
  2. A estratégia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execução dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada.
  3. A estratégia determina o ambiente específico no qual a organização operará; isso também influencia a estrutura.

A chave da estrutura organizacional bem-sucedida é seu "ajuste", ou compatibilidade, não só com a estratégia e o ambiente externo, mas também com o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura.

Nossa discussão tem partido, até agora, da premissa de que a formulação da estratégia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organização sem qualquer estratégia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, é claro, uma organização terá uma estrutura e uma estratégia anterior. Sua existência influencia muitíssimo a formulação de uma nova estratégia e de outra estrutura. É óbvio que as restrições serão maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores têm sempre que levar em conta as condições atuais da organização ao fazerem um novo projeto de sua estratégia e de sua estrutura.

Ambiente externo e estrutura
No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes, vale a pena fazer uma distinção entre três tipos de ambiente: estável, em transformação e turbulento.

Ambiente estável

Ambiente em transformação

Ambiente turbulento

Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina. As mudanças nos produtos ocorrem com pouca freqüência e as modificações podem ser planejadas com bastante antecedência. A procura de mercado tem variações apenas insignificantes e previsíveis. A legislação que afeta a organização ou os produtos permaneceu inalterada muito tempo e não tem probabilidade de mudar abruptamente. Não é provável que haja novos desenvolvimentos tecnológicos, de modo que os orçamentos de pesquisa são mínimos ou inexistentes.
Devido ao ritmo crescente de mudança tecnológica, é difícil encontrar-se ambientes organizacionais estáveis. Mesmo assim, eles existem. Há empresas que estão conseguindo um bom lucro fiando cordões de algodão com máquinas de 60 anos de uso. Há muito tempo não ocorre uma mudança digna de nota na fabricação de palitos, tampões de bueiros e violinos.
Num ambiente em transformação, pode haver inovação em produto, mercado, legislação ou tecnologia. Mas estas mudanças provavelmente não pegarão os diretores da organização completamente de surpresa. É provável que as tendências sejam visíveis e previsíveis e as organizações se ajustam com facilidade. Por exemplo, os escritórios de advocacia estão num ambiente em mudança porque os advogados têm que se familiarizar com todas as leis novas. Entretanto, a legislação básica muda muito gradualmente. Outras organizações que operam num ambiente em transformação são muitas indústrias de prestação de serviços e de construção. Quando concorrentes lançam produtos novos inesperadamente, quando se aprovam leis sem que se seja prevenido e quando avanços tecnológicos revolucionam projetos de produtos ou métodos de produção, a organização está num ambiente turbulento. Poucas organizações operam constantemente em turbulência. Ocorrendo uma mudança rápida e radical, estas geralmente passam por um período apenas temporário de turbulência antes de se ajustarem. Por exemplo, hospitais têm que se ajustar a um repentino aumento da procura de seus serviços quando é aprovada uma legislação previdenciária hospitalar. Novas leis de controle da poluição e a crise de energia criaram um ambiente turbulento durante um certo tempo. Algumas firmas, porém, têm uma turbulência quase que constante - as firmas de computadores têm-se deparado com uma taxa de mudança tecnológica e de mercado rápida há duas décadas ou mais.

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. O poder nestas organizações segue a cadeia de comando burocrática clássica anteriormente descrita.

Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento.

Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. Assim, a especialização por qualificação é apropriada.

Nos ambientes turbulentos, porém, as tarefas têm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformação da organização. Os membros da organização têm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma série de atividades especializadas. Além disso, os processos criativos de solução de problemas e de decisão necessários nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgânico é apropriado.

As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de integração que estas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Lorsch e Lawrence usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integração referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo unificado.

Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importância de se projetar uma organização de modo a que ela se ajuste ao seu ambiente. Avaliaram-se quatro departamentos, de uma grande empresa. Dois dos departamentos, que produziam cofres de carga, operavam num ambiente relativamente estável. Os outros dois departamentos estavam num ambiente incerto associado à pesquisa de comunicações. Em cada par, um departamento tinha sido avaliado como altamente eficaz e o outro menos eficaz.
Morse e Lorsch descobriram que o departamento de produção mais eficaz estava estruturado de modo mecanicista, com papéis e deveres claramente definidos, e que o departamento de pesquisa mais eficaz estava estruturado de forma orgânica, com papéis e deveres mal definidos. Por outro lado, o departamento de produção menos eficaz estava estruturado de modo orgânico, enquanto que o departamento de pesquisa menos eficaz estava estruturado mecanicistamente. Resumindo, as estruturas dos departamentos mais eficazes se ajustavam a seus ambientes, ao passo que as estruturas dos departamentos menos eficazes não se ajustavam.
Lawrence e Lorsch estabeleceram a hipótese de que os departamentos de organizações como as firmas da indústria de plásticos, que operavam em ambientes instáveis, seriam mais diferenciados que os departamentos das organizações estáveis, como as firmas da indústria de cofres de carga. Raciocinavam, ainda, que nem todos os departamentos seriam afetados na mesma medida por um ambiente instável; portando, diferentes tipos de estrutura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organização. Por exemplo, o departamento de pesquisa de uma firma poderia deparar-se diretamente com muita mudança e turbulência por causa da constante introdução de novos produtos. Portanto, seus administradores poderiam adotar uma estrutura orgânica. Por outro lado, o departamento de vendas desta mesma firma, com uma lista já estabelecida de fregueses, poderia não ser tão afetado pela mudança e poderia, portanto, ser organizado em linhas mais formais e mecanicistas.

Lawrence e Lorsch também partiram da hipótese de que as organizações com ótimo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integração que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficaz numa organização torna-la-iam mais bem-sucedida.

Os resultados confirmaram suas hipóteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estável eram as menos diferenciadas. Além disso, as organizações com ótimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração que as que acusavam mau desempenho. As organizações bem-sucedidas com um alto grau de diferenciação eram capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integração, como comissões e forças-tarefa.

A tecnologia e estrutura

Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organização também são importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta área foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da década de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princípios clássicos de administração ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicação destes princípios tinha qualquer efeito sobre o êxito de uma organização.

Uma análise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa não tinha indicado relação alguma entre o sucesso de uma firma e até que ponto ele seguia os princípios clássicos. Os administradores de algumas firmas bem-sucedidas, por exemplo, pareciam violar o princípio clássico do "alcance de administração" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas não pareciam violar este princípio.

Intrigados com esta falta de coerência, os pesquisadores resolveram examinar a relação entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em três grupos de acordo com sua tecnologia de produção: (1) produção em unidades e em pequenos lotes, (2) produção em grandes lotes e em massa e (3) produção em processo.

Produção em unidades refere-se à produção de itens individuais segundo as especificações de um freguês. As roupas feitas sob medida, por exemplo, são produzidas em unidades únicas. A tecnologia empregada na produção por unidades é a menos complexa de todos os grupos, pois os itens são produzidos em grande parte por artesãos. A produção em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estágios separados, como peças de máquinas posteriormente montadas. A produção em grandes lotes e em massa refere-se à fabricação de grandes quantidades de produtos, às vezes numa linha de montagem (como no caso dos automóveis). A produção em processo refere-se à produção de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos químicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente são produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente.

Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relações entre processos tecnológicos e estrutura organizacional:

  1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produção em unidades à produção em processo -, maior o número de chefes e de níveis de administração. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de supervisão e coordenação.
  2. O alcance de administração dos chefes de primeira linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrência disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitável um alcance estreito. Os operários das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas não qualificadas. Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um grande número desses empregados.
  3. Quanto maior a complexidade tecnológica da firma, maior o trabalho de escritório e administrativo. O maior número de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio - para fazer o trabalho de escritório adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho não relacionado com a produção, como a administração de pessoal. Além disso, equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da população para mantê-los funcionando com um alto índice de utilização.

Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu êxito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, características em cada nível tecnológico. Por exemplo, se o alcance mediano de administração nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administração próximos deste número. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam características estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria.

O significado desta descoberta é que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem-sucedido. Em outras palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nível de tecnologia. Para as firmas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de administração. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada não estava de acordo com as normas clássicas.

Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influência da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos níveis mais baixos da organização.

O pessoal e a estrutura.

As atitudes, experiência e papéis dos membros da organização também estão relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tópico em termos das duas categorias de pessoal de uma organização: administradores e empregados em geral. É claro que os administradores também são empregados, mas discutiremos os administradores separadamente porque eles têm influências peculiares sobre a estrutura organizacional.

Os administradores e a estrutura

Os empregados e a estrutura.

Os administradores da organização – especialmente os altos administradores - influenciam a escolha da estratégia diretamente através de suas preferências por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleção de estratégia, por sua vez, afetará o tipo de estrutura que surge na organização.
A estrutura organizacional é diretamente influenciada pelas preferências pessoais dos administradores por tipos específicos de organização, por maneiras de se relacionar com os subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Estas preferências se refletem diretamente em vários tipos de estrutura organizacional. Um administrador com uma forte inclinação para a Teoria X preferirá uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poderá preferir um sistema mais orgânico.
Outras influências sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, de se eles gostam ou não de formalidade e de suas experiências passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfação cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos ênfase na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal.

Fatores como o nível de educação dos empregados, sua formação, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organização são importantes determinantes da estrutura organizacional. Por exemplo, indivíduos com alto grau de instrução com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgânica. Os indivíduos com baixos níveis de instrução e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista.

Muitas empresas estão tomando medidas decisivas e experimentando novas idéias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Os programas de enriquecimento e ampliação do trabalho são exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais.


STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985.
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Última atualização: 06 de Junho de 2001