A estratégia e a estrutura

A íntima relação que existe entre estratégia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Após analisar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e levam a mudanças de projeto organizacional.

Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica, estas empresas lançaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produção. A complexidade que daí resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e inviável. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independência nos níveis mais baixos para assegurar uma resposta rápida aos mercados em evolução. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com várias divisões quase autônomas, para continuar tendo êxito.

O ambiente e estrutura

Na escolha de uma estratégia - e da estrutura para sua implantação - os administradores têm que procurar saber como o ambiente externo afetará a organização. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas básicas. Pela primeira perspectiva, a organização reage a seu ambiente: o processo de formulação da estratégia tem que levar em conta o ambiente no qual a organização opera no momento e no qual estará operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organização age antes porque o processo de formulação da estratégia envolve a escolha do ambiente em que a organização operará mais a longo prazo.

A maioria das organizações não é grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizações são obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratégias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais têm mais relações e que, portanto, exercerão mais influência.

Assim, a estratégia de uma organização será influenciada pelas oportunidades e pelas ameaças de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenças de seus membros (especialmente da direção); e por seus pontos fortes e fracos - personificados por seus membros e derivados de sua história. Esta estratégia, por sua vez, tem três efeitos mutuamente compatíveis e que se reforçam na estrutura de uma organização:

A chave da estrutura organizacional bem-sucedida é seu "ajuste", ou compatibilidade, não só com a estratégia e o ambiente externo, mas também com o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura.

Nossa discussão tem partido, até agora, da premissa de que a formulação da estratégia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organização sem qualquer estratégia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, é claro, uma organização terá uma estrutura e uma estratégia anterior. Sua existência influencia muitíssimo a formulação de uma nova estratégia e de outra estrutura. É óbvio que as restrições serão maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores têm sempre que levar em conta as condições atuais da organização ao fazerem um novo projeto de sua estratégia e de sua estrutura.

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. Num sistema mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivíduo e sub-unidade são definidos com precisão pelos administradores de nível mais alto. O poder nestas organizações segue a cadeia de comando burocrática clássica anteriormente descrita.

Num sistema orgânico, é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo, e não sozinhos. Há menos ênfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização para obter informações e aconselhamento.

Após estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluíram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). Num ambiente estável os membros da organização têm pouca necessidade de um leque flexível de qualificações, pois cada uma delas provavelmente continuará executando a mesma tarefa. Assim, a especialização por qualificação é apropriada.

Nos ambientes turbulentos, porém, as tarefas têm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformação da organização. Os membros da organização têm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma série de atividades especializadas. Além disso, os processos criativos de solução de problemas e de decisão necessários nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgânico é apropriado.

As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciação e de integração que estas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam. Lorsch e Lawrence usaram o termo diferenciação com o sentido do grau de variação dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integração referia-se até que ponto os membros de vários departamentos trabalhavam juntos de modo unificado.

Lawrence e Lorsch também partiram da hipótese de que as organizações com ótimo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integração que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficaz numa organização torna-la-iam mais bem-sucedida.

Os resultados confirmaram suas hipóteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estável eram as menos diferenciadas. Além disso, as organizações com ótimo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integração que as que acusavam mau desempenho. As organizações bem-sucedidas com um alto grau de diferenciação eram capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integração, como comissões e forças-tarefa.

A tecnologia e estrutura

Muitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organização também são importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta área foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da década de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princípios clássicos de administração ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicação destes princípios tinha qualquer efeito sobre o êxito de uma organização.

Uma análise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa não tinha indicado relação alguma entre o sucesso de uma firma e até que ponto ele seguia os princípios clássicos. Os administradores de algumas firmas bem-sucedidas, por exemplo, pareciam violar o princípio clássico do "alcance de administração" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas não pareciam violar este princípio.

Intrigados com esta falta de coerência, os pesquisadores resolveram examinar a relação entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em três grupos de acordo com sua tecnologia de produção: (1) produção em unidades e em pequenos lotes, (2) produção em grandes lotes e em massa e (3) produção em processo.

Produção em unidades refere-se à produção de itens individuais segundo as especificações de um freguês. As roupas feitas sob medida, por exemplo, são produzidas em unidades únicas. A tecnologia empregada na produção por unidades é a menos complexa de todos os grupos, pois os itens são produzidos em grande parte por artesãos. A produção em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estágios separados, como peças de máquinas posteriormente montadas. A produção em grandes lotes e em massa refere-se à fabricação de grandes quantidades de produtos, às vezes numa linha de montagem (como no caso dos automóveis). A produção em processo refere-se à produção de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos químicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente são produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente.

Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relações entre processos tecnológicos e estrutura organizacional:

1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produção em unidades à produção em processo -, maior o número de chefes e de níveis de administração. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de supervisão e coordenação.
2. O alcance de administração dos chefes de primeira linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrência disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitável um alcance estreito. Os operários das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas não qualificadas. Um só chefe pode supervisionar o trabalho de um grande número desses empregados.
3. Quanto maior a complexidade tecnológica da firma, maior o trabalho de escritório e administrativo. O maior número de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige serviços de apoio - para fazer o trabalho de escritório adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho não relacionado com a produção, como a administração de pessoal. Além disso, equipamentos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da população para mantê-los funcionando com um alto índice de utilização.

Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu êxito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, características em cada nível tecnológico. Por exemplo, se o alcance mediano de administração nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administração próximos deste número. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam características estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria.

O significado desta descoberta é que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bem-sucedido. Em outras palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nível de tecnologia. Para as firmas de produção em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de administração. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada não estava de acordo com as normas clássicas.

Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influência da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos níveis mais baixos da organização.

O pessoal e a estrutura.

As atitudes, experiência e papéis dos membros da organização também estão relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tópico em termos das duas categorias de pessoal de uma organização: administradores e empregados em geral. É claro que os administradores também são empregados, mas discutiremos os administradores separadamente porque eles têm influências peculiares sobre a estrutura organizacional.