Visão

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras


Ao lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.

A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e desempenho superiores em longo prazo.

Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não arranham os princípios básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionário em geral.

As empresas realmente grandes compreendem a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.

A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim, fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.

A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia básica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.

O que é ideologia central?

Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constróem uma empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde está indo.

Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração.

A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica.

Os valores básicos

Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".

Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que ela os tenha.

Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total honestidade, os valores que lhe são verdadeiramente importantes. Se você chegar a mais de cinco ou seis, há uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos, faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?

Perguntas decisivas

Uma empresa de alta tecnologia ficou em dúvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores básicos. O CEO perguntou: "Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos mercados. Suponhamos que os únicos fatores importantes venham a ser velocidade e potência, em lugar da qualidade. Será que ainda assim a qualidade faria parte de nossa lista de valores básicos?" Os participantes da equipe de management entreolharam-se e acabaram respondendo que não. Qualidade fazia parte da estratégia da empresa. Os programas para melhorar a qualidade continuaram funcionando como um mecanismo para estimular o progresso, mas a qualidade não foi incluída na lista dos valores básicos.

Depois disso, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se devia considerar a criação de produtos de ponta como valor básico. O CEO fez a seguinte pergunta: "Manteríamos inovações na lista como valor básico diante de quaisquer mudanças mundiais?" Desta vez, a equipe respondeu com um sonoro sim. O ponto de vista apresentado pelos executivos pode ser resumido da seguinte forma: "Nós sempre nos manteremos na ponta em termos de inovações. É assim que somos. E se um mercado, em um determinado momento, não valorizar mais as inovações, vamos procurar outro que o faça". Inovações de ponta foram incluídas na lista e lá continuam. As empresas não podem mudar seus valores básicos para reagir a alterações dos mercados. Se necessário, devem mudar de mercado para permanecer fiéis aos valores básicos.

As pessoas envolvidas na formulação dos valores básicos variam de acordo com o tamanho, a idade e a distribuição geográfica da empresa, mas, em muitas situações recomendamos aquilo que chamamos de Mars Group (Grupo Marte). A idéia é a seguinte: suponhamos que lhe peçam para recriar os melhores atributos de sua organização em outro planeta, mas você só pode enviar no foguete espacial cinco ou seis pessoas. Quem você escolheria? Provavelmente, seriam as pessoas que partilham quase telepaticamente seus valores básicos, com um grande nível de competência e de credibilidade para a equipe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente confiáveis que formulam os valores básicos de forma excelente, precisamente porque são exemplos desses valores – uma parte representativa do código genético da empresa.

Mesmo organizações globais com pessoas das mais diversas culturas conseguem identificar um conjunto de valores básicos partilhado por todos. O segredo é trabalhar partindo do indivíduo em direção à organização. As pessoas envolvidas na formulação de valores básicos precisam responder a algumas perguntas: Que valores básicos você trouxe para o trabalho? Quais valores você diz para seus filhos que respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? Você acha que daqui a cem anos eles continuarão tão verdadeiros como hoje? Você continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem uma desvantagem na hora de competir? Se amanhã você fosse começar uma nova organização , independentemente do ramo de atuação, que valores básicos criaria para ela? As três últimas questões são especialmente importantes porque fazem uma distinção crucial entre os valores básicos que não devem mudar e as práticas e estratégias sujeitas a alteração.

A finalidade básica

A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as razões mais profundas da existência de uma organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso, seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parecem banal mas é fundamental".

FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS

3M

Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora

CARGILL

Elevar o pradrão de vida mundial                 

HEWLETT-PACKARD

Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade

McKINSEY & COMPANY

Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso

MERCK

Preservar e melhorar a vida humana           

NIKE

Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público

WAL-MART

Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos

WALT DISNEY Alegrar as pessoas                                       


A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos atingir metas ou concluir estratégias, mas não podemos concretizar uma finalidade. Ela é como uma estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não muda; inspira mudanças.

Os cincos porquês

Ao buscar sua finalidade, muitas empresas cometem o erro de descrever meras linhas de produção ou segmentos de clientes. Um método eficaz para descobrir a verdadeira finalidade é lançar mão dos "cinco porquês". Comece com uma afirmação descritiva como "fabricamos os produtos X" ou "prestamos os serviços Y". Então, pergunte cinco vezes: "Por que isso é importante?" Depois de dar alguns motivos, você perceberá que está chegando à finalidade fundamental de sua organização.

Usamos esse método para aprofundar e enriquecer discussões sobre finalidade com determinada empresa de pesquisa de mercado. A primeira reunião da equipe de executivos se prolongou por muitas horas e gerou a seguinte afirmação: queremos fornecer os melhores dados de pesquisa de mercado possíveis. Fizemos então a seguinte pergunta: por que é importante fornecer os melhores dados de pesquisa possíveis? Depois de alguma discussão, os executivos responderam aquilo que refletia o sentido profundo da finalidade da organização: fornecer os melhores dados de pesquisa possíveis para que nossos clientes conheçam seus mercados da melhor maneira possível.

A discussão que se seguiu permitiu aos participantes da equipe perceber que seu sentimento de auto-realização provinha não só do auxílio dado aos clientes para conhecer melhor os mercados como também de sua contribuição para o sucesso de seus clientes. Essa análise introspectiva, em por fim, levou a empresa a identificar sua finalidade: contribuir para o sucesso de seus clientes, ajudando-os a conhecer seus mercados. Com essa finalidade em mente, a empresa agora estrutura suas decisões sobre produtos não com a pergunta "Vai vender?", mas sim "Vai contribuir para o sucesso de nossos clientes?"

Os cinco porquês auxiliam as empresas de qualquer setor a estruturar seu trabalho de maneira mais significativa. Uma empresa de asfalto e cascalho poderia começar afirmando que fabrica produtos de asfalto e cascalho. Depois de alguns porquês, concluiria que fabricar asfalto e cascalho é importante porque a qualidade da infra-estrutura desempenha um papel vital na segurança e na vida das pessoas. Dessa análise pode surgir a seguinte finalidade: melhorar a vida das pessoas, aprimorando a qualidade das construções feitas pelo homem. A Granite Rock Company, de Watsonville, Califórnia, EUA, cuja finalidade em linhas gerais assemelha-se a essa, já conquistou o prêmio de qualidade Malcolm Baldrige. E prosseguiu nesse caminho até se tornar uma das mais progressistas e estimulantes empresas que já vimos em todos os setores.

Muito além dos ganhos

Deve-se notar que nenhuma das finalidades básicas citadas se enquadra na categoria "maximizar os rendimentos dos acionistas". O principal papel da finalidade básica é orientar e inspirar. A maximização dos rendimentos do acionista não é motivo de inspiração para as pessoas de todos os níveis de uma organização, além de oferecer apenas um mínimo de orientação. A maximização dos rendimentos do acionista é a finalidade padronizada daquelas organizações que ainda não definiram sua verdadeira finalidade básica. É um substituto – e um substituto muito frágil, por sinal.

Quando aqueles que trabalham em grandes organizações falam sobre suas realizações, referem-se apenas por alto aos ganhos acionários. Quando uma engenheira da Boeing comenta o lançamento de uma incrível e revolucionária aeronave, não diz "pus minha alma e meu sangue neste projeto porque a cotação de nossas ações ia subir 37 centavos".

Uma forma de chegar à finalidade que existe por trás da mera maximização dos rendimentos é fazer o jogo Random Corporate Serial Killer (serial killer corporativo aleatório). Suponhamos que você pudesse vender sua empresa a alguém que pagasse um preço considerado por todos mais do que justo. Suponhamos ainda que esse comprador garantisse estabilidade de emprego para todos os funcionários no mesmo nível salarial de antes da compra, mas não garantisse que os empregos seriam na mesma empresa. Por fim, imaginemos que o comprador planejasse acabar com a empresa após comprá-la – seus produtos ou serviços desapareceriam, suas operações seriam paralisadas, suas marcas sumiriam para sempre e assim por diante. Você aceitaria a oferta? O que se perderia se a empresa deixasse de existir? Por que é importante que a empresa continue a existir? Descobrimos que esse exercício é excelente para ajudar executivos obstinados e concentrados no aspecto financeiro a refletir sobre as razões mais profundas da existência de sua organização.

Outra forma de abordar o assunto é perguntar a cada um dos integrantes do Mars Group como seria a finalidade organizacional que fizesse com que, mesmo acordando no dia seguinte com dinheiro suficiente no banco para se aposentar, ele se visse disposto a seguir trabalhando nela. O que o motivaria a continuar a dedicar sua valiosa energia criativa aos esforços da empresa?

À medida que as empresas caminham para o século XXI, precisam usar toda energia criativa e talento de seu pessoal. Mas por que ele se empenharia nessa tarefa? Como salientou o especialista Peter Drucker, os funcionários mais dedicados são, em última análise, voluntários, pois lhes é dada a oportunidade de fazer algo mais por sua própria vida. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.

Descubra a ideologia central

Não se cria ou se define uma ideologia central. Ela é descoberta. Não pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. É compreendida quando se olha para dentro. Sua descoberta não é um exercício intelectual. Não pergunte em quais valores básicos devemos acreditar. Pergunte quais são os valores básicos em que acreditamos de fato e defendemos com paixão. Não se deve fazer confusão entre valores que achamos que a organização deveria ter – mas não tem – e valores básicos autênticos. Confundi-los seria espalhar ceticismo por todo canto. Por outro lado, os valores básicos enfraquecidos pelo tempo podem ser encarados como parte legítima da ideologia central – desde que se admita perante a organização que vai ser preciso muito trabalho para revivê-los.

É também necessário mostrar claramente que o papel da ideologia é guiar e inspirar, e não diferenciar. Duas empresas podem ter os mesmos valores e finalidades básicos. Muitas podem ter como finalidade, por exemplo, fazer contribuições técnicas, mas poucas vivenciam com tanta paixão quanto a Hewlett-Packard. A finalidade de muitas empresas pode ser preservar e melhorar a vida humana, mas poucas se atêm a ela tão profundamente como a Merck. Os valores básicos de muitas empresas podem ser uma heróica prestação de serviços ao cliente, mas poucas criam um cultura tão intensa ao redor desse valor quanto a Nordstrom. A inovação como valor básico pode ser comum a muitas empresas, mas poucas criam mecanismos de adesão tão poderosos para estimular inovações como a 3M. A autenticidade, a disciplina e a coerência com que essa ideologia é vivida – e não seu conteúdo – diferenciam as empresas visionárias das outras.

A ideologia central precisa ter sentido e inspirar somente as pessoas que pertencem à organização. Não há necessidade de que seja estimulante para estranhos. Por que não? Porque são os integrantes da organização que precisam se comprometer com a ideologia organizacional por longo prazo. Ele desempenha, aliás, um papel importante na determinação de quem pertence à organização e quem não. Uma ideologia clara e bem-articulada atrai para a empresa profissionais com valores pessoais compatíveis com os valores básicos corporativos e afasta outros. Freqüentemente os executivos perguntam: "O que fazer para que as pessoas partilhem nossa ideologia básica?" Nada. Não se pode fazer nada, exceto procurar pessoas predispostas a partilhar seus valores e finalidades básicos, procurar atrair e segurar essas pessoas e deixar que aquelas que não os partilham busquem outros caminhos. Isso não significa eliminar a diversidade, recomendável, de pessoas e de pontos de vista. Nem todos que partilham os mesmos valores básicos pensam da mesmo forma ou se parecem.

Outro cuidado é não confundir ideologia central com declaração de ideologia. Uma empresa pode ter uma ideologia central muito forte sem tê-la declarado formalmente. Por exemplo, a Nike (até onde sabemos) nunca manifestou sua finalidade básica. Ainda assim, de acordo com nossas observações, a Nike possui uma finalidade básica fortíssima que permeia a organização toda: viver a emoção da competição, conquistando e derrubando concorrentes. A Nike tem um campus que parece um santuário em honra do espírito de competição. Fotos imensas de heróis Nike cobrem as paredes, placas de bronze de atletas Nike erguem-se ao longo da pista de atletismo que circunda o campus e edifícios homenageiam atletas campeões. Os funcionários da Nike que não se sentem estimulados pelo espírito de competição e pela necessidade de ser agressivos não sobrevivem muito tempo nesta cultura. Embora a Nike não tenha formalizado sua finalidade, está claro que a tem. E é forte.

Para finalizar, não se deve misturar ideologia central com competência essencial. Competência essencial é um conceito estratégico que define a capacitação da empresa – aquilo no que ela é particularmente boa –, ao passo que a ideologia central abarca os valores abraçados pela empresa e a razão de sua existência. As competências essenciais devem ser alinhadas com a ideologia central da organização e muitas vezes estão enraizadas nela, mas não são a mesma coisa. Por exemplo, a Sony tem a competência essencial da miniaturização: uma força que pode ser estrategicamente aplicada a uma vasta gama de produtos e mercados. Mas não tem como ideologia central a miniaturização. Pode ser que, dentro de cem anos, a miniaturização nem faça parte da estratégia da Sony, mas, para continuar a ser uma grande empresa dentro de cem anos, ela precisará manter os mesmos valores básicos descritos no Sony Pioneer Spirit e a mesma razão fundamental de ser, ou seja, uma empresa voltada para o avanço tecnológico em benefício do público em geral.

Depois de esclarecer a ideologia central, você vai se sentir livre para mudar absolutamente qualquer coisa que não faça parte dela. A partir daí, sempre que alguém disser que algo não pode ser mudado porque "faz parte da nossa cultura" ou "sempre fizemos tal coisa dessa forma" ou der qualquer outra desculpa, mencione esta regra simples: se não é básico, pode ser mudado. A versão mais radical da regra é: "Se não é básico, mude!" No entanto, a descoberta da ideologia central é somente o ponto de partida. Você também precisa determinar que tipo de progresso deseja incentivar.

O que é visualização do futuro?

O segundo componente principal do conceito de visão é a visualização do futuro. Essa visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida.

Estabelecimento de supermetas

Concluímos com nossa pesquisa que as empresas de visão usam muitas vezes metas grandes, difíceis e audaciosas, as "supermetas" (no texto original BHAGs ou Big, Hairy, Audacious Goals), para incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente. A missão da NASA, a agência espacial norte-americana, nos anos 60, por exemplo, não precisou de um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada. A meta em si era tão compreensível, estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.

Embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes, a visão requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. Na realidade, a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão, em lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. A organização, porém, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la. Além de exigir um esforço extraordinário, ela conta com um pouco de sorte. Ajudamos as empresas a criar essa meta, recomendando que seja formulada a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderança e metas de transformação interna.

Descrição vívida do futuro

Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.

Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários". Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.

Pontos-chave da visualização

Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deve confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência de uma organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não pode jamais terminar; já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo desta, você escalará outras montanhas.

A identificação da ideologia central é um processo de descoberta; a visualização do futuro é um processo criativo. Os executivos tem muita dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com a descrição do futuro para depois voltar às metas. Devemos começar com as seguintes perguntas: O que gostaríamos de ser daqui a 20 anos estivéssemos sentados aqui? Como estará esta empresa? O que os funcionários vão achar dela? O que ela terá alcançado?

Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. Não existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa é criar o futuro, não prevê-lo. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexer? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria "tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influente que jamais existiu" – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas gerações.

Visualizar o futuro, de forma efetiva, requer um nível exacerbado de confiança e comprometimento. Não podemos esquecer que uma supermeta não é apenas uma meta, é uma meta grande, difícil e audaciosa. Não era razoável que um pequeno banco regional estabelecesse a meta de "se tornar a instituição financeira mais poderosa", como pensava o Citibank em 1915. Não parecia confiável a afirmação "vamos democratizar o automóvel", feita por Henry Ford.

Do mesmo modo, foi quase ridículo quando, nos anos 50, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da Sony, na época pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos produtos japoneses. Naturalmente, não é só a ousadia da meta que conta, mas também seu nível de comprometimento.

Mas, e se não for possível concretizar o futuro visualizado? Em nossa pesquisa, descobrimos que as empresas de visão dispõem de capacidade notável de atingir até mesmo as mais audaciosas metas. Ford realmente democratizou o automóvel, o Citicorp realmente se tornou a instituição financeira mais influente do mundo, a Philip Morris de fato passou do sexto para o primeiro lugar no ranking, e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais. Em contrapartida, as empresas que utilizamos como base de comparação com as visionárias em nossa pesquisa muitas vezes não alcançaram suas metas – se é que elas as estabeleceram.

O que faz a diferença?

A diferença não está no estabelecimento de metas mais fáceis: as empresas de visão costumam ter ambições extremamente audaciosas. A diferença também não repousa em liderança carismática, visionária: as empresas de visão muitas vezes concretizam suas metas sem líderes geniais no leme. E ainda a diferença não está em estratégias melhores: as empresas visionárias muitas vezes concretizam suas metas mais por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos estratégicos bem-articulados.

Então, por que a Merck se tornou a principal fabricante de medicamentos do mundo? Porque os arquitetos da Merck montaram a melhor organização de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico do mundo. Por que a Boeing se transformou na principal fabricante de aeronaves comerciais do planeta? Devido à sua excelente organização de projetos e marketing, que transformou em realidade projetos como o do 747. Quando lhe perguntavam quais haviam sido as decisões mais importantes para o crescimento e o sucesso da Hewlett-Packard, David Packard sempre apontava as decisões que visavam construir a força da organização e de seu pessoal.

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

Nordstrom

Walt Disney

Serviço ao cliente acima de tudo
Trabalho duro e produtividade individual
Nunca estar satisfeito
Excelência em reputação, fazer parte de algo especial

Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney

Philip Morris

Merck

O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal contínua

Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

Sony

 

Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual e criativa


Atenção: quando você estiver refletindo sobre a visualização do futuro, tome cuidado com a "Síndrome do Já Chegamos" – uma letargia que surge toda a vez que uma organização alcança uma supermeta e não a substitui por outra. A NASA sofreu dessa síndrome logo após o sucesso da chegada à Lua. A Ford também, quando, depois de ter sido bem sucedida com a democratização do automóvel, esqueceu de estabelecer outra meta da mesma proporção e deu oportunidade à General Motors de passar à frente nos anos 30. A Apple Computer passou pelo mesmo depois de ter concretizado a meta de criar um computador para leigos em informática. Constantemente, empresas em início de atividade sofrem da "Síndrome do Já Chegamos" depois de lançar ações no mercado ou de atingir um estágio em que a sobrevivência deixou de ser um problema. A visão do futuro somente ajuda as organizações antes de ser concretizada. Em nosso trabalho com empresas, muitas vezes ouvimos executivos dizerem que "já não há por aqui o mesmo estímulo que havia antes; parece que perdemos o embalo". Em geral, esse tipo de observação indica que a organização escalou uma montanha e ainda não escolheu a próxima.

Muitos executivos ficam perdidos em meio a declarações de missão e de visão. Lamentavelmente a maioria destas declarações se transforma em uma miscelânea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenças, aspirações, normas, estratégias, práticas e descrições. São em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam a reação: "É verdade, mas e daí?" Mais problemático ainda é que raramente essas declarações estão diretamente vinculadas à dinâmica que preserva o básico e estimula o progresso das empresas visionárias. Essa dinâmica, e não a visão nem a declaração de missão, é o motor básico das empresas duradouras. A visão simplesmente proporciona o contexto para dar vida à dinâmica. A construção de empresas visionárias requer 1% de visão e 99% de adesão. Quando a adesão é feita, um visitante de outro planeta pode inferir a visão da empresa por suas operações e atividades, sem precisar ler um documento sequer ou conversar com um executivo sênior.

A adesão talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o primeiro passo será sempre moldar a visão dentro de um contexto eficaz para a construção de uma empresa visionária. E, se você o fizer bem-feito, passará pelo menos mais uma década sem precisar refazê-lo.

 


COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Construindo a visão da empresa. HSM Management, São Paulo, n. 7, a. 2, p. 32-42, mar./abr. 1998.
Reproduzido na HSM Management com autorização de Harvard Business Review. Building Your Company’s Vision, James C. Collins e Jerry I. Porras, setembro-ouubro de 1996. Copyright 1996 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Todos os direitos reservados.

O processo de criação da visão

A visão corporativa ganha mais importância cada dia que passa, devido ao fato de as empresas avançarem para modelos administrativos mais descentralizados e com menos gerentes médios. Ela deve ser como a "Constituição" de um país, porém formulada em um enunciado mais claro e direto.

Segundo Richard Allen, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. A seguir se propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e se relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. Enfatiza-se que redigir essa "Constituição" não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

Uma conhecida canção diz que "em um dia claro você pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem um visão nítida.

Tendemos a esquecer essa verdade fundamental. Para o especialista C. Lee, "o conceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje, de organizações achatadas, desestratificadas e descentralizadas". Uma visão clara é igualmente importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em todos os níveis.

De acordo com a publicação Info-Line, a definição de visão evoluiu de dois conceitos de planejamento das décadas de 50 e 60: gestão por objetivos e planejamento estratégico. Esses conceitos eram muito áridos e não conseguiam entusiasmar os funcionários, pois apoiavam-se fortemente em fatos e números fornecidos de cima.

O conceito de visão a seguir destina-se a corrigir essas falhas, por meio do envolvimento da mente e do espírito. De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma visão "se está escrevendo uma Constituição, uma estrutura de referência para todas as pessoas".

Tal visão pretende que as pessoas repensem e reanalisem quem são e para que estão aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos últimos anos as ferrovias norte-americanas têm passado por dificuldades, em parte porque nunca enfrentaram corajosamente o negócio em que estão envolvidas. Durante anos operaram com se estivessem no ramo de trens, sem perceber que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de confusão entre meios e fins.

Se o fim for transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponíveis será a ferrovia. Se o fim for construir e operar uma ferrovia, então o meio será o transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e da operação faz uma grande diferença na administração do dia-a-dia.

É provável que os mesmos problemas de visão se apliquem à industria automobilística norte americana. Ela talvez deva se perguntar se está no ramo de fabricação de veículos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a finalidade desejada (visão) for transportar pessoas e mercadorias, logo chegará o dia em que se construirão monotrilhos ou outra forma de transporte compatível com a época (os meios).

Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Em resumo, no entender o especialista em liderança Warren Bennis, autor de Líderes e Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização.

A necessidade de uma visão nítida

Segundo as pesquisas e a experiência prática, é importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, é essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. É igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas.

Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto. Contudo, ficou óbvio, e ao mesmo tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas não tem uma visão empresarial clara.

Alguns consultores dizem que, quando reúnem pessoas-chave, elas mesmas se surpreendem com as divergências. Um dos oito princípios básicos da classificação da excelência dos especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman, autores do clássico Vencendo a Crise (ed. Harbra), é "atenha-se ao padrão". Um bom conselho, mas difícil de seguir se não se souber exatamente qual é o padrão.

A necessidade de uma visão, entretanto, vai além. Ao adotar uma visão, as empresas e as pessoas poderiam fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Assim, a organização teria maior probabilidade de selecionar novos funcionários cuja visão pessoal fosse compatível com a da empresa, e vice-versa. Em ambos os casos, a maioria dos equívocos poderia ser evitada.

Como nos certificar de "transformar a teoria em prática"

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Mesmo que compartilhada por todos, será preciso determinação para manter a visão, pois o mundo ao redor tentará constantemente ofuscá-la. Nossa visão, principalmente quando implica o modo como vemos a nós mesmos, sempre precisará ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona cômoda.

Muitos resultados negativos poderão ocorrer se estabelecermos uma visão distante da realidade diária. Tal visão não fornecerá orientação real. Tampouco um benchmark realista, pelo qual se possa fazer uma auto-avaliação.

Talvez ainda mais importante, essa distância da realidade poderá ser tudo, menos motivadora. Sérios reveses ocorrem devido a essa discrepância. O ceticismo que as organizações provocam quando não se pautam por suas visões acaba se transformando em falta de confiança generalizada.

O processo de elaboração da visão

Descobrir nossa visão real talvez seja uma questão de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de êxitos são muitos e diversificados. Por exemplo, há uma cadeia de fast-food de frango que descobriu ser sua visão (fim) proporcionar experiência de trabalho a jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduíches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operação muito diferente.

Um bom enunciado de visão deve expor aspirações financeiras e espirituais (os fins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. Shaaf. Sua formulação implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John Naisbitt, "em algum momento devemos nos perguntar qual é, efetivamente, a natureza do nosso negócio".

Faça perguntas diretas e obtenha respostas sinceras

Qual é nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nosso valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser.

Uma vez respondidas essas perguntas, é preciso considerar as "barreiras" potenciais que poderiam bloquear o acesso a visão. Pode-se então desenvolver um plano de metas, objetivos mensuráveis e planos estratégicos para realizá-la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam, antes, ter uma sólida compreensão da situação atual, como foi formulada e como está funcionando. É preciso ter uma clara idéia de aonde se deseja chegar, como chegar lá e quais as possíveis conseqüências dessa tentativa.

Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido.

As organizações que desejam criar e estabelecer uma visão eficaz precisam aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas diretrizes preestabelecidas:

A visão deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessárias alterações caso ocorram grandes mudanças no ambiente, mas a visão deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar;

Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão;

Tanto a visão (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princípios ou parâmetros;

A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos da visão para que esta possa ser implantada.

É preciso agora examinar mais detalhadamente um modelo ou plano de ação sugerido. Podem-se então examinar os instrumentos necessários.

O modelo

Esse modelo de visão, ou plano de ação é dividido em estágios (veja quadro). Os dois primeiros exigem a percepção individual e independente da atual visão da organização por parte de todos os seus membros. O terceiro estágio exige que a equipe gerencial chegue a um consenso sobre a visão da organização e estabeleça metas e objetivos mensuráveis. O estágio final exige que cada executivo se reúna com seus colegas (membros da equipe) e, juntos, estabeleçam metas e objetivos individuais mensuráveis baseados na visão.

Estágios 1 e 2

No primeiro estágio, a equipe gerencial deve responder a um questionário. Os níveis organizacionais que serão incluídos nesse estágio são opcionais. O questionário sugerido é uma versão revisada do questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, na sigla em inglês), de Warren Bennis. É importante que todas as pessoas preencham o formulário sozinhas e ao mesmo tempo, sem trocar idéias, e de surpresa, para reduzir a possibilidade de serem influenciadas pelos outros. Os resultados serão mais eficazes se as respostas forem espontâneas e pessoais.


O Questionário SIQ

Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possível, e não as discuta com ninguém. Neste ponto, interessa  apenas a sua opinião. Esta é uma versão revisada do Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, em inglês) de Warren.

1. A organização tem um rumo claro?

Sim Não tenho certeza   Não  

2. Esse rumo está claro para quantas pessoas da organização?

Todas Algumas   Poucas   Nenhuma

3. A organização tem um enunciado claro e compreensível de sua visão?

Sim Não    

4. Você é capaz de escrevê-lo em uma ou duas frases?

Sim Não    

5. Seus funcionários chave compreendem essa visão estratégica?

Sim Não    

6. Todos os seus funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases sem consultá-lo ou uns aos outros?

Um conseguirira Alguns Ninguém Todos conseguiriam

7. Esse enunciado da visão é para eles um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos negócios da organização?

Muito eficaz Mais ou menos eficaz Ineficaz

8. Sua visão estratégica é eficaz para ajudá-lo a fazer escolhas estratégicas?

Muito eficaz Mais ou menos eficaz Ineficaz

9. Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção de sua organização?

Sim Não    

10. Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se tornar?

Consenso total
     (visão única)
Algum consenso
     (visão indistinta)
Pouco consenso
    (visões diferentes)

11. Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se tornar e como chegar lá?

Sim Não    

12. Escreva em uma ou duas frases seu enunciado da visão estratégica da organização.

Logo após esse primeiro estágio, todos deverão responder individualmente a uma versão reduzida do questionário SIQ.


O Questionário SIQ em versão reduzida

Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possível, e não as discuta com ninguém. Neste ponto, interessa  apenas a sua opinião.

1. A organização tem um enunciado da visão estratégica claro e compreensível (o que é e para está aqui)?

Sim Não    

2. Você é capaz de escrever um enunciado dessa visão estratégica em uma ou duas frases?Esse rumo está claro para quantas pessoas da organização?

Sim Não    

3. Em caso afirmativo, qual seria esse enunciado? (Lembre-se de que esta é sua interpretação pessoal da visão estratégica de sua organização. Coloque-a da forma como a entende.

Estágio 3

A seguir, a equipe gerencial se reunirá para comparar suas opiniões com a de seus colegas executivos e também com os enunciados da visão organizacional de seus subordinados.

Nessas reuniões, revela-se uma intensidade inesperada de surpresa e descrença quanto à divergência de visão organizacional entre os participantes. Nesse estágio é conveniente abordar questões como: o que a organização é agora e onde está; e o que ela quer ser e onde quer estar.

O objetivo dessas reuniões deve ser obter consenso na hora, uma visão que possa ser escrita e enunciada. Uma vez obtido o consenso, o grupo deve enunciar um conjunto de metas gerais, um plano de ação e os objetivos mensuráveis específicos necessários à realização da meta.

É preciso lembrar que uma visão (fim) não é a mesma coisa que um plano de ação (meio). Visão sem plano de ação é apenas um sonho; plano de ação sem visão é um trabalho penoso. Esse plano é o conjunto de atividades de definição de metas e objetivos. Ele pode ser elaborado na reunião de discussão ou em outras que venham a ser convocadas no menor prazo possível. As metas e os objetivos devem sempre estar de acordo com a visão compartilhada. As tarefas de definição de metas e objetivos podem ser tratadas pela equipe gerencial ou em discussões com outros ou todos os associados organizacionais (funcionários), dependendo do envolvimento com a organização.

Estágio 4, final

Definidos a visão, as metas e os objetivos, pode-se passar para o estágio final. Nesse ponto, cada executivo e supervisor deverá sentar com os membros de sua equipe para que seja definida conjuntamente a visão individual de cada um. Naturalmente, a visão individual deve estar dentro dos parâmetros da visão compartilhada, bem como ser específica da posição e das responsabilidades funcionais do indivíduo. Esse processo de discutir e compreender uns aos outros é importante para a obtenção final das visões organizacional e individual.

Na área A, o grau de insatisfação do supervisor devido aos aspectos do trabalho do subordinado que não estão sendo realizados. Na áreaa B, os aspectos do trabalho percebidos como vitais pelo subordinado mas pelos quais parece nunca receber crédito. Na interseção, as únicas ocasiões em que as duas partes estão satisfeitas.

Diferentes percepções da descrição de cargos

     
     
     

Percepções do supervisor

Percepções do subordinado


O objetivo é diminuir as áreas A e B e aumentar a interseção. Para isso a reunião deve estabelecer objetivos mensuráveis em curto e longo prazos para os membros da equipe, como e quando seus resultados serão avaliados e, quando necessário, revisar as descrições de cargos.

As respostas da visão clara

Uma organização sem visão compartilhada e claramente enunciada é como um avião sem plano de vôo. Precisamos eliminar toda e qualquer turbulência. Como afirma o especialista Warren Bennis, uma visão clara deve responder às seguintes perguntas:

 
m
O que nos diferencia dos demais?
 
m
Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano?
 
m
O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?
 
m
O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?
 
m
O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Esse modelo estimula o consenso em relação a quem somos agora e quem queremos ser – o resultado final –, bem como os meios para chegar a isso. Por melhores que o modelo e o processo de elaboração da visão sejam, não significarão nada, a menos que todos os membros da organização a compartilhem e a coloquem diariamente em prática.


ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, n. 9, a. 2, p. 18-22, jul./ago. 1998. Reproduzido na HSM Management a partir do Leadership & Organization - Development Journal

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Última atualização: 06 de Junho de 2001